爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
1.三承三启：即承上启下、承前启后、承点启面。和以往企业中层最大的改变是，管理人员不再是简单信息上传下达的"传声筒"，还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中。 2.业务专业带头人。这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层在普通员工中的表率作用。 3.业务技能辅导者。"新中层"要对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到"教练"的角色。 4.下属心态建设者。除业务技能辅导外，作为经理人还要辅导下属的心理，解决他们工作中遇到的问题，让他们没有后顾之忧地全身心投入工作。 5.下属行为建设者。在以上两点中，企业中层干部要做好普通员工的制度化管理。 6.部门项目发展的策略建设者。这要求企业中层还要担当起部门战略执行者的角色，要有管理者的思维，而不仅仅是简单执行老板的决策。 企业出于成本和时效考虑，如何打造高效的新中层呢？ 首先，明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者，做到有的放矢，杜绝盲目培训。 其次，对中层管理者进行深入而准确的评估，根据中层人员的素质，确定哪些人员需要接受培训。很多公司采用中层管理者评估总结表来选择合适的人员，该总结表可以对一个团队中每个人的业绩与行为进行一番对比。 再次，根据评估结果制订有针对性的个性化的培养计划。惠普的中层人员培训具有一定的自主性，可以让参加培训人员自主选择培训科目，形成了一种"我要培训，而不是要我培训"的组织氛围。 最后，对培训结果进行考核，评估。惠普培训效果评估有四个步骤：第一就是培训结束以后请大家填反馈表。第二就是培训以后考试、认证。第三就是3个月或者是半年以后看他的行为是否有所改变。第四就是看回报率。 通过培训，避免"多了一个蹩脚的销售总监，少了一个顶尖的销售员"的遗憾，让脆弱的中层管理者变成强大的新中层，变成企业的中流砥柱，提高企业的执行能力，是企业发展的必然要求。 34.索尼：引入鲶鱼搅活气氛 一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。 ---本田汽车公司总裁本田宗一郎 管理学上常说的鲶鱼效应，是指通过引入竞争，刺激对方，来保持活力（远洋捕虾回来在船上的水箱里放几只吃沙丁鱼的鲶鱼，沙丁鱼会不断逃避鲶鱼的攻击保持活力而不会死掉）。"鲶鱼效应"是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起"沙丁鱼"们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。 事实上，引入鲶鱼后，企业组织中的冲突不可避免。成熟的企业组织并不把冲突视为"瘟疫"，而是把冲突看作加强组织凝聚力的机会。高层管理者都知道由问题引发的冲突是很自然的，甚至是必要的。"在管理团队中，成员们相互质疑对方的观点，有助于深化对问题的理解，创造更为丰富的备选方案，从而做出更好的决策。"
有些日本公司一谈到"合作"或是"共识"时，通常就意味着埋没了个人的意见。在索尼公司里，鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因此最后的结论必然更为高明。盛田昭夫认为许多日本公司之所以喜欢使用"合作""共识"这样的字眼，实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。经常把合作挂在嘴边的主管，就代表他无能善用员工不同的意见，将之综合成完善的方案。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种能力。 多年前，盛田昭夫担任副总裁，与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛负责皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意见激怒了他，虽然盛田昭夫明知他反对，仍坚持不退让。最后田岛道治气愤难当地对盛田昭夫说："盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。" 盛田昭夫的回答非常直率，他说："先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。请先不要动怒，考虑一下我的看法。如果你因为与我的意见不合而要辞职，就是对索尼公司的不忠。"
