爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
"不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。"盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫很看重公司员工的建议，甚至是抱怨。盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊到很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不宁，于是盛田昭夫鼓励他说出心里话来，几杯酒落肚后，他打开话匣子："在加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我惟一想加入的公司，但是我的职位低下，我是在为上司某某先生卖命，但不是为索尼工作，我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事情，都必须由他决定，我对索尼的前途感到失望。"这对盛田昭夫不啻是当头棒喝，他开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。索尼从倾听员工心声中学到了很多。 通用电气公司前任CEO韦尔奇在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。 国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。 没有冲突，团队的效率将会降低，管理者经常会变得畏首畏尾，只追求表面上的和谐一致，那些一团和气地解决冲突的做法，似乎得到了"一致的意见"，但是漠不关心和精神懈怠随处可见，这比冲突更可怕。 既然已经认识到良性冲突的积极作用，那么，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。 首先，没有调查没有发言权，争论应该是在掌握了大量充分的数据和事实的基础上，这样集中精力讨论关键问题，避免出现由于不了解情况而进行无谓的争论。 其次，鼓励冲突，在企业中营造鼓励冲突的氛围，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。 再次，良好的沟通是激发良性冲突的最好办法，盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。 另外，要在企业中有意识地加大竞争力度，制造"鲶鱼效应"，如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部"鲶鱼型"员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。 最后，要注意调整组织的结构，一般来说，直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突，扁平化的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。 ★哈佛商业评论： 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，"一团和气"的集体不一定是一个高效率的集体，这时候"鲶鱼效应"将起到很好的"医疗"作用。一个组织中，如果始终有一位"鲶鱼式"的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。 团队中鲶鱼式人物大都有着新、奇、异的特征，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些"鲶鱼"加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。 关于鲶鱼效应的应用，目前已有"鲶鱼"效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革，等等。 35.英特尔：以结果为导向
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其惟一就是成就。 ---管理大师彼得·德鲁克 所谓结果导向就是站在结果的角度去考虑问题，"结果"是我们实施一系列行动之后产生的影响，它是客观事实，既可能是达到预期的，也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的；它可能是正面的也可能是负面的。结果往往会被视为过程的总结，在结果导向中，结果完全代表了过程，结果出现后，过程不再有实际的意义。
