爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
为培训学员的结果导向认识，在世界上名气很大的美国西点军校，有一个很久远的传统，就是学员遇到长官问话时，只能有四种标准回答："Yes，Sir（报告长官，是）"，"No，Sir（报告长官，不是）"，"I don‘t know，Sir（报告长官，我不知道）"，"No excuse，Sir（报告长官，没有借口）"。 《请给我结果》一书旗帜鲜明地提出一个口号：企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要造就一个强大的公司，那么请你先学会打造强大的员工！不管是经济的绩效、学生的学业，还是病人的护理，因为这些都是每个组织赖以生存的基础，管理者必须对产生绩效负责。以结果为导向，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求方式才能更快也更有效地解决问题。
"以结果为导向"是英特尔成功的基石，英特尔多年来的成长可以验证"以结果为导向"的成效。正因为如此，英特尔以结果导向的思维方式被收录到了哈佛案例中。 "以结果为导向"使英特尔的沟通具有了直接和有效的特征。在日常工作上常常会遇到这样的问题：如何在通常很残酷的现实环境中，准时达到预期成果？如果你的上司观念不对，使你不能很快获得成果，该怎么办呢？如果与你一起工作者观念不对，而他又个性敏感不愿接受指正时，又该如何？ 英特尔公司的做法是直接说出来，在英特尔你可以直接给上司提意见："我觉得你的想法可能影响我们新产品上市时间，理由是……"如果没有攻击性的字眼，完全是出于公事的考虑，上司一般都会很乐意接受下属的建议。在快速变迁的环境中，这种直接的诉求，可以更快也更有效解决问题。 英特尔总裁葛洛夫提到过这样一个例子：1984年，在80386的开发作业如火如荼地进行的那段时间，原本386的设计目标是要加入高速存储器，但工程部门在处理上有些困难，由于我们认为高速存储器是提升处理器性能很重要的因素，我对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找出解决的方法。 然而有几个人不同意我的见解，跑来找我，于是我们辩论放入高速存储器的优劣得失。有个人说："由于摩托罗拉现在已经领先推出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失商机。"如果我们坚持要加入高速存储器，会延误推出的时间，386芯片的体积也会更大。更糟糕地是，由于过去从没有将高速存储器放入微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。在听完所有的意见后，我很快同意他们的建议，并决定将386的高速存储器拿掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉远远落后。 英特尔的结果导向还体现在"会议哲学"中。为了做到"有效地开会"，英特尔将会议分为"任务型"与"程序型"两种，这两种会议的进行方式截然不同。任务型会议的主要目的是要集思广益，或借脑力激荡以解决问题。在这种类型会议中，阶级职位并不重要，对所有参与者都应一视同仁。为使任务型会议进行得最有效率，参加人数应该低于七至八人，才能让彼此意见充分沟通。程序型会议，目的是要报告或批准某项计划或某种行动，而非解决问题，因此它产生效率的关键是澄清会议的性质。 值得一提的是，英特尔的"会议哲学"是针对任务型会议与程序型会议的不同特性进行的，这保证了会议的有效性。首先在会议之前，先公布会议议程与目的。同时也要注意参与者，是否都是恰当的人选。通常他们会在会议结束的前十分钟，做成最后结论，也让每个人知道自己的下一步行动该作什么，这在英特尔公司称为"AR"（Action Required，应采取的行动）。 结果导向是员工提高执行力的必备要素。《人力资本》执行主编孙虹钢先生说："在所有强调结果导向的高绩效管理组织当中，军队是第一号，因为他们的管理结果最残酷---生命的输或赢。我们讲究取法乎上得其中，向这样的尖端组织学得的管理经验，能够用到一部分，就足以对我们的企业产生效果了。" 结果导向是很多跨国公司评价人才素质的关键性因素。"以结果为导向"的绩效考核有以下几点内涵：（1）以达成目标为原则，不为困难所阻挠。（2）以完成结果为标准，没有理由和借口。（3）在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是或者非！（4）在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有成功或者失败！（5）你的事情没有做成，那就"走人吧！"（6）"管理不讲情面"，对部下的体谅不过是迁就而已。（7）在客观的困难面前，你有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的现实。（8）在结果导向面前，我们常常不得不"死马当作活马医"，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降。（9）不要用你的判定挡住了你的去路。
