爱华网人力资本管理杂志 第46节：第四编 人力资本管理模式(10)
系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
★哈佛商业评论： 企业培训的根本着眼点是受训者知识、技能、态度的明显改善，并因此带来工作效能和效率的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应，可以说一个不培训的决策，实际上是不要效率、不要利润的决策。如何真正的把培训转化为员工的福利，企业的利润呢？ 1.一个有远见的企业，培训应该作为人力资源发展的一种重要手段，必须提到突出的议事日程上来。加大投资，并且引起足够的重视。 2.公司内形成一种学习的企业文化，调动员工学习的积极性和自主性，只有员工肯学才能保证培训的有效性。 3.作为一个领导者应该运用谈心、测试、动员等各种正确的方法把握下属的能力，使下属在知识、技能、态度、习惯四个方面的能力都显现出来。 4.建立有效的培训体系，IBM的在线学习和师徒制体系为员工的培训提供了很好的平台和空间。 5.多种培训形式相结合，使培训不至于成为企业成本负担；也不至于影响员工的工作与生活，造成逆反心理。 6.培训时采用适当的激励措施，比如赞赏或批评员工，有些公司对新进员工采用淘汰制，有效地提高了员工的积极性。 企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。中国的许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对中国企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。 37.海尔：人人是人才，赛马不相马 现在各大知名企业（如微软、中建等），在重要岗位上都是实行"一把椅子后面站三个人"的制度，使企业得到了快速的发展。 ---《企业里的英雄主义》 现实中很多时候，有些"伯乐"因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是"千里马"，反而是"病马"、"劣质马"。由此，海尔集团提出了"相马不如赛马"的观点：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去"相马"，要像"赛马"一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。概括起来，所谓赛马论就是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。 海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才再造名牌"，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的机制。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。要跑在别人前面，你就得努力前行。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工"三工并存，动态转换"的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。 海尔坚持以实践检验而不是以感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不"相马"，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。 当然，"赛马"过程中也离不开"伯乐"打分、分析、评定的环节。所以"赛马"的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价的组织确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。 概括起来，海尔的赛马程序是十分科学的：①公告。人事部首先张贴布告，凡是有意向的员工都可以向人事部递交申请书。②考试。包括：体能考试、论文考试、知识笔试和口头考试。③平衡。人事部对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。④面谈。被初选的员工，必须由选拔委员会的成员和他们面谈。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。⑤训练。训练的内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。⑥考评。通过训练，对候选人的学习能力、应变能力、协调能力等进行评价。⑦正式任命。
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