爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
摩托罗拉还鼓励"好马要吃回头草"，陈永正，就曾经在辞职赴其他公司工作了一年之后重返摩托罗拉公司并担任了摩托罗拉中国公司董事长兼总裁的职位。陈永正先生说："摩托罗拉公司对人才的高度重视和尊重是吸引我回来的重要因素。"摩托罗拉中国公司目前还有十几名员工，而且很多活跃在中高级管理层，都是与摩托罗拉小别之后再次"回头"。 摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的"回聘"制度鼓励主动辞职的员工"好马要吃回头草"，尤其是欢迎所谓"核心人才"的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 美国职业系统国际公司总裁贝弗利说："他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严重的问题。"为了更好地留住人才，企业必须了解员工的离职原因，从以下三个方面进行总结：外部因素（经济发展，市场竞争等）；内部因素（待遇不高，管理混乱，没有晋升机会等）；个人因素（搬家，个人成就动机等）。如果是外部因素或个人因素，倒没什么。倘若是由于组织内部因素，对于企业可就重要了。如果不了解员工辞职的内部原因，不发现这个问题进行改进，也许，就会有第二个、第三个员工因此而离职。 对于离职的员工，企业不能忘了从他们身上汲取教训。《工程管理评论》杂志刊文指出：离职面谈对公司十分有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，还可以传达出公司重视员工的讯息。鉴于此，企业应该做到听取员工的离职动机，接受离职员工的合理化建议，把处理离职员工的工作与技巧变为留住人才、宣传企业、广招人才的又一途径。 ★哈佛商业评论： 许多有远见的企业家已经明白，"留人千万招，招招在留心"。那么什么因素能使人才留下来呢？美国密西根大学工商管理教授沃尔克说："人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时期内会关注薪水，但雇员如果对工作失去兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。"这就要求企业留人必须要有新理念。 《哈佛谋略》一书总结出了全方位、全员性地留住人才的五种手段：（1）培育员工对企业的认同。只有让员工更多地了解企业的运营状况、公司理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到"双赢"。（2）让员工做有意义的参与。比如，让员工参与决策，使他们更具主人翁精神，更积极、主动地投入工作，并对业绩的改进负有责任。（3）制定明晰的目标。明确的目标使员工的努力与绩效之间的联系看得见，摸得着。（4）切实提高员工对工作的安全感。工作安全感意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得了成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一工作机会的几率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。（5）向员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案。 42.松下电器：用人之长，容人之短
大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。企业用人要各尽所能，各取所需。 ---李嘉诚《平衡的艺术》 统计资料表明，知识员工，使用合理、能够充分发挥作用的只占25％～35％，56％的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10％～20％基本不能发挥作用。"隐性人才"严重浪费的现象十分突出，而造成这种浪费的根本原因是很多企业做到了"用人之长"，却没有做到"容人之短"。一般而言，用人所长容易被人接受，而容人之短却并不是那么容易做到。这是因为，容人之短需要一定的肚量，懂得包容的重要。 金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人才的长处固然值得发扬，而从人才的短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善容人之短，这是用人艺术的精华之所在。松下电器用人遵循着70％的原则：一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。 第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利者唱片企业，从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利者唱片企业的经理。该企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，各方面看法不一。怀疑他是否能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。
