爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
---任正非 管理学有个著名的80:20法则，80%的利润来源于20%的核心客户，而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润，这是一个已被证明的事实。在许多企业中，管理者对这种认识产生了误区:虽然他们对外都宣扬对客户一视同仁，但在实际操作中，他们认为，公司的大客户才是根本，只要管好了大客户，利用大客户的品牌传播效应，自然会有许许多多的小客户聚集旗下。大客户是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户；而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。在客户管理的过程中，大客户得到了重点的关注，而小客户通常处于自发管理或被动管理的状态。其实，盲目抛弃小客户是客户管理的大忌。在做出客户取舍前，研究小客户的潜力，或者说潜在价值是很有必要的，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一粒"芝麻"，实际上则是丢了一个"西瓜"。 坚持"普遍客户"原则，是华为奉客户关系为至上的具体体现。华为总裁任正非架子很大，这是很多官员、企业家、专家、记者在碰了无数钉子之后得出的结论。一次，中关村某知名企业家托人捎话给任正非，希望能拜访一下，任正非撂下一句"败军之将，不见！"拂袖而去。还有一次，某前任部级官员专程从北京赶到深圳华为公司总部，站在任正非的办公室门外等候，希望能见任正非一面。负责引见的华为某高层反复劝说，甚至恳请任正非，去简单应酬一下，但任正非就是不为所动，该名老干部在门外等了一上午，无奈地走了。 不但是京官，就是深圳地方官员想见任正非一面也极度困难---即使是给华为公司颁发规格很高的奖项。但是，有一个群体则很容易见到任正非，那就是华为的客户。 2004年4月22日，华为与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会，在文莱最豪华的酒店举行。这次研讨会是华为承建的文莱NGN（下一代网络）的开通仪式。这是全球最大规模的商用NGN网络之一，用户数达12万。华为请来了全球40多个运营商，一起讨论文莱NGN的商用部署及市场发展。这天一大早，西装革履的任正非就站在了会议大厅门口，手握一大叠名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自向每一名客户派发自己的名片。面带微笑、毕恭毕敬的任正非说："我是华为的，我姓任。"一些初次与华为打交道的客户看到名片上的姓名及头衔，无不一脸惊愕。"我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。"任正非说。 在任正非的观念里：客户不分大小、职务不分高低，全面攻克。任正非希望华为"每层每级都贴近客户"，他要求地区经营部与客户搞好关系，分担客户的忧愁，尽可能争取所有客户的投票。普遍客户关系理念是任正非在分析国外电信巨头和国内小公司的特点后提出的。国外公司在技术、资金、规模上有优势，但由于对中国国内情况不熟悉，在国内的分支机构少，分支机构一般设立在省级城市，难以做到贴近所有客户，一般都是采取重点客户策略。而一些没有雄厚实力的国内小公司，很难有长线的、普遍的投资，只能是哪里有订单就到哪里去，谁掌握着决定权，就去找谁，集中力量公关。看到国外电信巨头和国内小公司的弱点后，任正非果断提出：普遍客户关系理念是我们差异化的竞争优势。 任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》一文中对普遍客户关系的强调非常质朴："我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。" 咨询专家阙东岳认为：拥有优质的客户资产，在客户群中拥有较高的知名度、美誉度及忠诚度，无疑是每个营销经理梦寐以求的事情。然而，在合理的客户资产构成中，在抓好大客户销售促进及关系维护的同时，善待小客户，对促进客户资产质量及结构优化是至关重要的：（1）优质小客户是企业潜在的重要利润来源；（2）优质小客户降低了企业的经营风险；（3）小客户是品牌传播的另一重要途径；（4）流失客户的开发往往要付出更大的代价。 ★哈佛商业评论：
企业应认识到客户管理不能再"一把抓"，而是应该"分开抓"。即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇，但这却是客户管理的至高境界，并且有着实实在在的现实意义。
