爱华网从程序员做起
我走进红蜻蜓是1998年10月1日，那时红蜻蜓集团已经具有一定的知名度。起初我听到“红蜻蜓”三个字的时候，感觉很有亲和力。98年的红蜻蜓还是一个家庭作坊式的企业，有200多名生产工人。生产车间里风风火火、忙得不可开交的场面至今还印在我的脑海中。
沟通后我了解到，红蜻蜓当时聘用了一位管理财务的副总，这位60多岁的老人思想是非常前卫的。他发现当时的红蜻蜓不具备完善的财务管理体系，计算整个集团几百名员工的月工资要花费五个人一个半月的时间，效率非常低。所以他提出需要一个懂电脑的人将这些事务性的工作“电脑化”。我刚进入红蜻蜓时就是做这个“电脑化”的工作。
从1998年10月1日到1999年春节，我开发了三套程序。当时红蜻蜓制鞋的工序有75种，不同的员工被分配在不同工序中，所以我要做的第一件事情就把计件工资实现电算化，从而大大提高工作效率、降低劳动力成本。这个程序开发之后，我一个人既做程序员，又做操作员输入数据。我将厚厚的一摞数据输入到电脑里，花费了十天的时间完成了三个月的工资统计。这个成绩在企业里引起了轰动。
我至今仍然感谢我从事操作员工作的这段经历。因为就是在那段时间里，我亲身体会到了一个操作员的需求是怎样的，他的操作程序和思维方式是怎样的，使得我在后期开发其他系统的时候，能够从操作人员的实际需求和感受出发，来确定怎样的界面和操作程序比较能够满足他们的需求。以至于后来我在指导其他程序员的开发工作时，也要求他们从这一点考虑。操作人员才是软件的主人，而程序员不是。
1999年红蜻蜓已经做到将近两个亿的销售额了。那个时候，我们在全国有三十几家专卖店、12家办事处，这个数字在当时来讲已经不少了。由于数据量相当庞大，而且公司没有意识到利用终端数据作为决策依据的重要性，所以我们基本上不太清楚哪种产品卖得好，哪种卖得不好。缺货的时候都是使用电话沟通，告诉生产部门哪种产品需要马上投产。当时营销公司李总也在为这个事情发愁，我提议可以通过开发系统来解决这个问题，把销售数据统计起来，把每个网点的进、销、存数据管理起来。这样一来我们可以保证数据的准确性和及时性，这恰是我们首先要做的事情。在这种情况下，我开发了我进入红蜻蜓后的第二套系统：营销网络数据统计分析系统。
当我们各网点的数据收集上来之后，总是希望能够将这些数据利用起来，把这些数据在财务报表上体现出来。所以接下来就做了一个财务系统。
第一个五年计划
在开发了这三个系统之后，我紧接着又开发了原材料核算、人力资源、固定资产等十几套程序和系统，但每个系统都是孤立的。2000年底，我开始思考一个问题，就是相互孤立的的十几套系统之间没有关联，各系统的数据没有办法完全通过系统实现共享。而且，近两年的电脑化对业务人员已经产生了潜移默化的影响，他们开始懂得通过系统来解决问题，并且提出了需求，我看到了希望。2001年初，我感觉非常有必要将公司的各个系统进行有效的整合，来促进企业管理体系的完善。于是，我起草了红蜻蜓集团信息化建设的第一个五年计划。这个五年计划只有一个目标，就是提高我们岗位人员的业务能力和技术经验水平。技术经验水平就是岗位上的工作人员能够熟练操作电脑。当时员工技术方面的基础不是很好，所以感觉这种信息化的意识不是两三年可以形成的，需要通过大量的培训来实现。而业务能力是指提升他们利用数据进行决策的意识和能力。
我在这个五年计划中还提到，将各个系统之间建立关联，这样一来，有些财务等方面的数据会在系统关联之后变得透明化和公开化，就必定会出现一些财务风险，因此公司里发出了一些反对的声音。经过一年的斟酌，红蜻蜓集团的营销公司经理汪总在系统整合计划的实施过程中给予我很大的支持。我的计划方案中有很大的篇幅提到了营销管理，包括营销数据的利用以及如何对业务决策发挥作用等方面的内容。汪总是一个思维十分活跃的一个人。我当时针对营销数据管理的内容及价值和汪总进行了沟通，他非常感兴趣。2001年我们原来的营销部门变成了营销公司，当时已经有2000多家终端网点，如此庞大的网络肩负着巨大的数据流量的压力，如果将这些大量的数据进行适当的挖掘和管理，必将为业务决策等发挥巨大的指导作用。后来我们系统实施成功的时候，我们发现它给业务带来的效益是非常明显的。
2002年我调到了营销公司，我觉得如果要从技术上实现红蜻蜓第一个五年计划，不可能依赖于通过编写代码程序而建立的系统平台，必须通过二次开发平台系统来实现。所以我们找到了一个平台，基于这个平台来我们开发了自己的系统，从而实现了整个供应链上的数据的统一管理，并且通过数据进行需求分析，使我们能够从比较高的角度上进行管理。当时汪总经常和我交流，他从业务角度，我从技术角度，在很多地方达成了共识。这个基于外部平台而二次开发的系统支撑了当时红蜻蜓集团5个亿的销售额。
2002年10月，我在广州和上海同时开始实施这个系统。当时的工作相当辛苦，几乎每个月要往返广州两次。在广州的时候，我们在仓库里工作，白天温度达到50度。我在那里培训他们如何操作系统，他们也相当支持我的工作。在广州实施这套系统花了四个月的时间，就是这四个月的工作为我们成功、全面推行整套系统打下了非常好的基础。我们清楚了每个办事处的情况是怎样的，基层的工作人员的思维方式和心态是怎样的，我们知道了处于一线岗位的业务人员他们的需求是怎样的。在这段时间里，我们也进行了大量培训，包括业务、技术，以及业务与技术相结合的内容。当时我也觉得自己在财务方面的知识与能力给我的工作带来了极大的帮助。汪总在2003年初的营销报告中对分销系统建设的内容进行了大篇幅的陈述，公司对于该系统给公司带来的业务提升给予了肯定和很高的评价。2003年，我们向全国的30多个省市推行了这套系统，那个时候我们的销售额已经达到了10个亿。2003年年底，我们所有的办事处都开始启用这套系统，保证了所有繁杂的事务性工作完全简化。在2004年初，汪总在2003年年终报告中就指出，我们一定要从经营性管理转为科学性管理，也就是通过数据来说话，通过数据来分析市场、同时也分析自己。可以说这套系统在2003年的实施非常成功。
自下而上的信息化策略
2004年，我回顾之前的工作，发现我们所作的事情基本上是符合我们的信息化目标的。当时位于领导岗位上的人都是经历了信息化系统的实施过程的，他们对信息化的建设比较认同和支持，他们也掌握了技术的基本操作方法，形成了较强的信息化意识。我觉得我们的信息化建设不是从上而下的，而是首先培养了基层的业务操作人员的信息化意识和习惯。之所以实行自下而上的推行策略，主要是因为我一直坚持一个信念，就是任何系统的主人都是第一线的操作人员，首先应该让他们对信息化感兴趣，让他们感觉得信息化能够对他们的工作带来帮助。但是从基层做起并不代表从任何一个网点做起都可以导致成功。当时在实施信息化的时候，的确也遇到了很多来自于业务人员的阻碍，对于信息化这样的变革存在着一种抵触情绪。我们采取的策略就是，从另外一些相对比较前卫的网点开始进行，我会选择那些管理者能够比较容易接受新鲜事物、人员结构上知识层面相对来说比较高的网点首先实施，选择了广州、成都、上海、杭州、沈阳等几个地区的网点，让那些观望着的人看实施的结果。
实施信息化的第一个五年计划可以说是一个重大的变革，所以遇到了前所未有的阻力。当时，我只有一个信念，一定要成功。所以在实施之前我做了通盘的考虑。我统计了所有网点人员的相关信息，包括他们的学历、职位等，分析他们的思维模式和观念，然后把所有的网点分为三个层面。第一个层面是那些业务能力比较强、思维方式比较前卫的网点。第三个层面是非常顽固、不愿变革的网点，而处于两者之间的为第二个层面。第二个层面是最多的，他们实际上是希望参与信息化变革的，但是由于不了解和比较谨慎的缘故，所以一直保持着观望的态度。我首先在第一个层面网点中实施成功，然后让第一个层面的去影响第二个层面的网点，因为网络是相通的，第二个层面的网点会主动找到我们提出信息化需求，积极参与到信息化建设当中来。第三个层面在大多数网点成功实施之后，也会比较容易被说服。与此同时，我也确定了在哪个时段来完成第一个层面的建设工作，然后通过谁把信息传达给第二个层面，从而影响他们。我不是通过高层管理者充当传播者的角色，而是让中层管理者、我们系统的使用者去影响第二个层面，让他们意识到信息化带来的业务层面上的价值。另外充当传播者角色的就是仓库的调配人员，不同网点上的调配人员也是相通的，他们之间更加容易交流和沟通。所以经过不到半年的时间，第二个层面的人员也积极地加入到信息化系统的建设和使用当中来。第三层面的主要是集中在华北市场，目前也基本上融入进来了。
技术需求与战略需求的融合
在系统成功实施的同时，我们也发现了一个很重要的问题，就是当时设计这个系统的时候我们忽略了系统的扩展性问题——这套系统最多能够支撑多少业务量。在2004年年初，我开始发觉，随着业务量的快速增长，这套系统的效率在不断降低，它已经不能够满足业务量增长的需求。所以我们在技术方面想了很多很多办法，但是都不能够从根本上解决问题。从2004年8月到现在，这套系统只能实现统计功能，效率非常低。此外，这套系统虽然不能够与业务增长同步，但是又不能停下来，数据是准确的，但是滞后的，这是令我们非常头疼的一件事情。由于没有考虑到系统的扩展性问题，所以导致我们需要在它运行的过程中进行调整，掉头是很难很难的。我们的数据流量非常大，每天可以达到50G，而且我们的系统设备也很简陋。如果不进行优化和变革，我们业务的核心问题没有办法从根本上的大解决，没有办法实现业务与技术的有效融合。
2004年6月的时候，我强烈的意识到，我们的系统必须得进行更换。我调查了几乎全国所有的软件厂商，结果是没有一个产品能够满足我们的需求。这是我们就开始问自己，为什么别人的软件系统都不适合我们？问题到底是在哪里？是不是我们自己的需求有问题呢？我们自己研究了一下，发现不是技术上的问题，而是业务管理方面的问题，是因为我们的管理模式不够科学。这种管理模式应该改变！所以我们应该寻找在信息化领域有多年的实践经验的人或企业来帮助我们引导业务管理模式的发展方向。
去年，我们开始实施IT规划项目，主要是因为我们的信息化需求和高层的战略需求达成了一致。高层是从整个集团的战略层面考虑，而我是从业务的战略层面上考虑问题。我们集团现在有个战略目标就是在2007年实现50个亿的销售。要实现这个目标需要多个渠道来支撑。我们要考虑这50个亿的销售来源于哪些产业，要通过哪些手段来提高效率从而达到期望值。信息化正是可以支撑整个集团实现目标的重要途径之一。同时我们也寻找到同行业的一些标杆企业，受到了他们的熏陶，高层的信息化需求产生了。这种需求正好与我们系统的拓展性需求相互符合。
今年年初，我被调到了集团总部，主管信息化这一块工作。但是我很清楚5家子公司，3000多家网点，这些复杂的集团模式对信息化同样有着更加复杂的要求，需要有人来帮助我，从更高的角度来思考问题。我们所处的鞋业和服装行业是跟时间赛跑，产品的研发和生产都要走在季节的前面，才能够占领这个季节的市场。所以数据的及时性和准确性变得非常非常重要，这也对信息化建设提出了更高的要求，我们已经做好充分的准备迎接挑战。
