爱华网——中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授纵论全球化背景下的企业并购
自２０世纪８０年代以来，国外知名大企业在汽车、航空、家电、金融以及生物、医药、信息业等产业展开了多样化的联盟。到９０年代，联盟形式开始为国内不少企业所接受并采纳，企业联盟逐渐成为我国经济生活中的一个热点。
进入２１世纪，企业联盟不仅几乎覆盖了我国国民经济中的各行业，而且联盟形式多种多样。联盟数量快速增长，预示着我国企业经营理念正在逐步与国际接轨。
最近一年来，中国企业更是掀起了一个争相进行跨国并购的高潮，继上汽收购韩国双龙汽车股权、联想并购ＩＢＭ全球ＰＣ业务、ＴＣＬ并购汤姆逊之后，海尔欲并购美泰克、中海油欲并购尤尼克。而中国海运集团竞购ＣＰ（加拿大太平洋航运公司）一案已是今年中企海外大型并购的第三起。这场标的约为１４．６亿美元的收购没有像中海油、海尔那样引起轰动，看上去却似乎胜算更高。这些大型跨国并购中既有并购成功并运转良好者，如联想，也有并购未果者，如海尔和中海油。
此起彼伏的企业并购给企业研究者提供了鲜活而生动的案例，也不断地触发着他们对企业发展战略的深入思考。日前，资深的企业研究专家、中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授特意约见中国经济时报记者，阐述了他关于企业联盟的较为系统的见解。
企业发展进入大并购、大重组、大联盟时代
中国经济时报：目前日益频繁的企业并购、企业联盟是基于什么样的经济发展背景？换言之，为什么近期出现了中国企业跨国并购的热潮呢？
管益忻：从全球范围来看，应该说现在企业发展的确进入了一个大并购、大重组、大联盟的时代。以美国为例，二战后到现在，美国出现了五次并购浪潮。之所以会出现企业大联盟的趋势，是因为，现在进入了“客户经济”时代，这是“客户经济”的必然要求。企业合并是客户逼出来的，“双赢”战略也是客户逼出来的。企业老打价格战，把客户的需求忽略了。客户需求和企业需求不同，客户需要商品的使用价值，而企业要赚钱。客户经济时代，企业核心竞争力的本质内涵是“消费者剩余”，同样质量的产品和服务，谁能给消费者提供更多的消费剩余——无论是价廉还是物美，谁就拥有更大的核心竞争力。企业之间的大并购、大重组、大联盟，也是为了增强核心竞争力的需要。
中国经济时报：企业并购和企业联盟这两个概念有什么异同？如何理解企业联盟的本质？
管益忻：现在，关于企业并购有各种较为混乱的思想，人们往往不是从大战略的视角来看待并购。在中国企业走上去和走出去的时候，应树立全球化战略，并购只是整个全球化大战略中的一个组成部分。
联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，它既没有集中化的权威控制，又不是市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
联盟容易在技术、地域上有互补性的企业，以及未来不确定性强的新兴行业企业中形成，它的意义在于共享利益、减少每个企业的风险，减少投入成本。近年来，联盟越来越频繁的一个原因就是因为高新科技企业需要的资金量越来越大，投资风险越来越高。单个企业力量有限，如果它对一个领域的探索失败了，它损失就大了，如果几个企业联合起来，或者在不同的领域分头进行探索，就减少了风险，不是一个篮子装鸡蛋，而是多个篮子装鸡蛋。如今，美国的反托拉斯法案的限制越来越少了。很多在从前会被认为是“合谋”的情况现在被看作是合作。
企业联盟有哪些主要模式？
中国经济时报：企业联盟有哪些种类和主要模式？
管益忻：按照行业和产业链，联盟可划分为两类：一类是同行业之间的联盟，或者为了降低风险，或者想在市场上形成垄断势力。另一类是上下游产业之间形成联盟，比如英特尔和电脑厂商之间的关系。第二类的效益更明显一些，它一是可以减少企业间的交易成本，二是使市场供求关系更为稳定，更好地推动产品研发和营销。
按区域分，可分为国内企业联盟和国际企业联盟。前者如鞍钢与本钢、宝钢与重钢，后者如联想、ＴＣＬ等。
结合具体案例，国际化企业联盟可分为如下类型：
海尔模式：以构建国际化大航母为目标，由产品运作起步，发展到资本运作，是独立自主发展起来的国际化大并购、大联盟。它直接做ＯＢＭ（原始品牌制造商），而非ＯＥＭ（原始设备制造商），自己到国际上打造出了一条价值链。
联想模式：以构建国际化大航母为目标，走并购主业的国际化之路。
ＴＣＬ模式：以构建国际化大航母为目标，直接以品牌带动（买卖品牌）企业发展。其价值链尚未完全打造好。
中国电子兼并长城公司模式：国家主导下的大并购、大联盟，带有国有资产重组的性质。与此类似的有宝钢模式。
中海模式：并购世界５００强中的第１６名，力争跻身世界同行业前三甲，构建国际化大航母。
好孩子玩具与库克斯联盟：从ＯＢＭ到ＯＥＭ，实现两品牌的对接。与此类似的有奥康模式，也是基于品牌的联盟，属于联合品牌的联盟。
中国经济时报：那么，国内联盟的基本模式呢？
管益忻：事实上，国内联盟和国际联盟已经没有什么本质的区别了。现在的企业联盟，大多是全球化的公司，其原材料、能源和人力等资源的配置、企业价值链的升级换代，几乎都在全球范围进行，民族概念、母国概念到现在基本上无足轻重了。如燕京啤酒的联盟虽然没有出国，但也是国际化的企业，因为与其联盟的华润等跨国公司的总部或分部就在中国，燕京啤酒也要考虑资源的全球化配置。
企业联盟的三个层次
中国经济时报：我们看到，有的企业联盟能够成功，而有的企业联盟却难如人意。决定企业联盟成功或失败的主要因素是什么呢？
管益忻：一般说来，企业联盟分为三个层次：能一致的一致，如共同市场、技术、文化价值等；能互补的互补；要留下各自独立的空间。成功的企业联盟很好地划分了这三个层次，而失败的企业联盟则是因为对这三个层次把握不当。
总体看，中国企业在全球化过程中的大兼并有８０％是失败的，成功率很低。多数失败并不在并购本身，而是出现在并购之后。现在要回答，为什么８０％的并购不能成功呢？因为它要改变对方的所有权和文化价值观。正如卡耐基所说的：“谁也不要想改造别人，改造别人将会遇到火山爆发。”而这些失败的并购大部分都是试图凭借压力落井下石的结果。
还有２０％的企业并购之所以取得成功，是因为他们采取联盟形式，解决了价值观和产权的问题，整合得比较好。联想与ＩＢＭ之间、海尔与日本三洋之间，在上述三个层次都是做得不错的。
再具体来说，成功的联盟追求的是“双赢”的结果，而不成功的并购往往是因为一个要吃掉一个。成功的联盟一般属于自由恋爱，而非行政捏合。打个可能不太恰当的比喻，成功的联盟是先恋爱后结婚，而不成功的联盟是先结婚后恋爱。后者如惠普兼并康柏，价值链打造得不好，内部协调的成本偏高。
最后，需要强调的是，企业联盟要注意微翘曲线，要搞好研发和营销。企业联盟更要重视品牌的创造、维护和整合。自１９９９年达沃斯会议之后，企业联盟未来的格局主要按品牌划分，没有品牌就没有市场。
中国企业参与国际并购的主要障碍是什么？
中国经济时报：中国企业参与国际并购的主要障碍是什么？
管益忻：跨国联盟应注意的“陷阱”有：品牌障碍；资本实力不足；信息不对称；战略资源限制；国内自己制造的障碍，如ＬＧ空调。
就中海油而言，其跨国并购之所以中途夭折，是与美国政府和议会的政策色彩过浓有关，它们主要担心美国的国家能源安全。将来，这种障碍还会有。海尔之所以未能成功，则是另一种怕，怕海尔给美国的企业带来竞争压力。
中国经济时报：不同所有制的企业在参与并购和联盟时会否有特殊的障碍？比如国有企业和民营企业之间。
管益忻：尽管中海油并购被指垄断，但所有权的概念会越来越淡。总体来说，公有制会越来越淡化，最终，所有权会量化到自然人身上。关键不在企业归谁所有，而在于运行机制是否符合市场规则的要求，不在于你拥有多少资源，而在于你运用资源的能力。
中国经济时报：企业联盟会不会形成新的垄断，从而影响总的经济效率？
管益忻：联盟垄断主要是经营垄断，这是一种新型垄断。它符合价值规律，和行政垄断、自然垄断等有本质的不同。 联盟可提高企业和产业的集中度，企业联盟的市场份额可占整个行业市场份额的６０－７０％以上，联盟与联盟之间的竞争取代了以前企业与企业之间的竞争。
中国经济时报：您如何看待走向世界的中国企业所频繁遭遇的反倾销诉讼？
管益忻：一方面，中国企业和企业联盟要熟悉已有的国际规则，按国际规则行事，增强自卫意识；另一方面，有一些原来的国际经贸规则也不见得公平合理。原有的规则不应成为僵死的教条，应根据市场发育的情况作出相应调整。中国应积极参与ＷＴＯ框架下的双边和多边切磋，以制定出更为公平合理的能保障“多赢”的国际经贸规则。
