爱华网“优秀的企业安度危机，一般的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”－－INTEL公司前CEO 安迪.格鲁夫
如果评选2003年广告、公关界的“十大糗事”，年底一汽丰田的“问题广告”风波不排第一也能排到第二。作为公关行业人士，笔者没有资格也无意去对广告的创意指手画脚，但整个事件的发展却是一个典型的“危机公关”案例，从这个角度讲，就颇有些可分析的价值了。 事件起因首先，回放一下整个事件。 11月，一汽丰田在中国推出三款新车“陆地巡洋舰”、“霸道”和“特锐”，并在《汽车之友》杂志12期上刊登了这三辆新车的广告。其中8至9页的广告内容是：一辆行驶在路上的丰田‘霸道’越野车引来路旁石狮的侧目，一只石狮还抬起右爪敬礼，该广告的文案为“霸道，你不得不尊敬”。56至57页的广告内容是：野外崎岖的山路上，一辆丰田“陆地巡洋舰”越野车迎坡而上，后面的铁链上拉着一辆看起来笨重的“东风”大卡车。 这两则广告刊发后，立即在读者中掀起了轩然大波。众多网友在新浪汽车频道、tom以及xcar等专业网站发表言论，认为丰田公司的两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊。几乎是在两天之内，“怒火”就从网上烧到平面媒体，国内众多大报纷纷抢先报道，成为一个广受关注的社会热点。 在这样的情况下，三家与问题广告相关的单位不得不占出来表态。 首先是《汽车之友》杂志，率先于12月2日公开发表了一封题为《就2003年12期杂志丰田霸道广告向读者致歉》的致歉信。致歉信称“由于我们政治水平不高，未能查出广告画面中出现的一些容易使人产生联想的有伤民族情感的图片，广告刊出后，许多读者纷纷来信来电话质询。我们已认识到问题的严重性，在此，我们诚恳地向多年来关心和支持《汽车之友》的广大读者表示歉意。”
12月3日，两则广告的制作公司———盛世长城国际广告公司通过新浪汽车频道公开道歉：“我们注意到目前一些读者对陆地巡洋舰和霸道平面广告的理解与广告创意的初衷有所差异，我们对这两则广告在读者中引起的不安情绪高度重视，并深感歉意。我们广告的本意只在汽车的宣传和销售，没有任何其它的意图。”
12月4日，日本丰田公司联合一汽丰田在新浪等主要网站上发表了公开致歉信，内容是“丰田汽车公司对最近中国国产陆地巡洋舰和霸道的两则广告给读者带来的不愉快情绪表示诚挚的歉意。丰田汽车公司已停止这两则广告的投放。丰田汽车公司今后将一如既往地努力为中国消费者提供最满意的商品和服务，也希望继续得到中国消费者的支持。”并决定停止投放两则问题广告。
事件至此，公众余努仍未平息，一些媒体的报道把问题引向了更深的层面，开始质疑丰田是“有心”还是“无意”？质疑丰田是否“尊重”中国市场？等等。
当然，大多数普通消费者还是接受了相关方的道歉，情况没有继续恶化。
反映迅速这次事件中，当事各方均反映迅速。尤其是《汽车之友》，能第一个占出来道歉，体现出很高的管理水平，其后，盛世长城和丰田的公开致歉也仅仅相隔一天。正是各方的快速回应，使得这次危机事件迅速得到了控制，没有进一步“爆发”。
当危机发生的时候，随着危机事件的扩展和深化，处理和平息危机的成本也将成几何倍数的增长，因此，迅速的、有规划的、恰当的反应是防止事件继续恶化的“第一法宝”。
下图是著名的“危机曲线”。任何危机的发展过程均包括突发期、扩散期、爆发期、衰退期这样四个时期，SARS也不例外。如果在危机开始的突发期和扩散期有所动作，扼制危机，往往成本较低，效果也理想。一旦到了爆发期，情形就很难收拾了。
结合“丰田问题广告”的案例，我们可以看到，丰田公司在危机扩散期及时采取了行动，因而才取得了还不错的结果。
“真诚”不一商业社会也像一个舞台，各个企业就是舞台的演员。尤其是有危机发生的时候，各个“演员”的功力和个性就一览无余了。 纵观“丰田事件”，虽然三个当事方均做了公开道歉，但公众体会到的“真诚度”却不一样。 仔细研究一下三家企业额道歉信。第一个道歉的《汽车之友》态度是最真诚的，没有任何闪烁之辞。丰田公司的措词就要“讲究”得多了。而最让人费解的是盛世长城，它的道歉信是最没有诚意的，比如用词中的“读者的……理解与创作初衷有差异”等等，给人还嘴的“不舒服”感觉，也许盛世长城认为自己的客户都是企业机构，对普通消费者的反应无所谓？笔者不得而知。但它能躲过媒体的“攻击”，却是一个“奇迹”。如果它是一家日本的广告公司，它可能就没这么幸运了。上文中提到，当危机发生时，迅速的、有规划的、恰当的反应是必要的。那么，如果是企业确实犯了错，此时最“恰当”反应就是真诚的承认错误，求得消费者的了解，除此别无它法。有企业觉得委屈，选择了诉诸法律解决，即使官司赢了，也是“赢了官司，丢了人心和市场”。
细究起来，丰田公司的道歉方式也有不妥之处的――它在向媒体公布道歉信时，选择把记者分成几批的方式（至少记者感觉如此），而不是召开一次“坦荡”的大会，引得记者写出了题为“面对广告风波丰田惺惺作态的文章。
文中说：“丰田公司的一些“奇怪”作为，显示出其道歉和解释缺乏诚意，有轻描淡写和避重就轻之嫌，且令人疑窦丛生。……一些如约赴会的记者则发现了‘怪事’。有一场‘记者晚宴兼座谈会’的构成是这样的：丰田方面出席的，只有媒体公关部的两名职员，加上丰田的公关公司的一位职员，再加上丰田邀请的4位记者，在一家饭馆的包间里围桌而坐。――可以想见，这样的‘座谈会’当晚在北京的多个角落同时举行。与往日丰田举行活动时，动辄上百记者济济一堂的‘盛况’相比，显而易见，这次，记者被丰田方面有意地‘分开安排’了。”
所以，在危机发生时，如果选择了道歉的方式，那就不要再“尤抱琵琶半遮面”了，否则，只能带来更多的误解。
标准流程一个标准的“危机公关”解决流程，首先要做的是建立一个危机公关的预警机制。再好的危机处理方法也不如不发生危机好。所以，企业在日常运营中，应该对一些可能产生危机的环节设置明确的规则和checkpoint。比如，国外企业在进入中国时，应该把中国的文化和国情充分分析，要知道哪些方面是有雷区的，在规章中要明确禁止任何可能触犯雷区的行为。同时，大中型――尤其是公众型企业――要建立完善的媒体监控体系，尤其是要定期监控网络媒体，包括论坛。这次丰田事件就是由网络而起，因网络而消的。网络的力量可见一斑。而年中的SARS心理恐慌危机是由手机短信的渠道扩散的。
一旦危机发生之后，要马上组建专门的危机处理小组，组成人员包括：决策层负责人、公关部经理、人事部经理、保卫部经理等。危机严重时，要由企业一把手挂帅。
危机小组要处理的第一项工作就是――明确问题，要透过各种方法挖掘出危机爆发的缘由。可能的原因包括：
1.竞争对手所为。是竞争对手挑动的。
2.消费者主导行为。是消费者发现问题请通过媒体曝光。
3.政府机构发起的。政府检查时发现问题并通过媒体曝光。
4.媒体的企业行为。媒体因对企业有“意见”而发起“攻击”。
5.媒体记者个人行为。个别媒体记者因对企业有“意见”而发起“攻击”。
不同的原因，意味着风险的不同，意味着需调用资源的不同，意味着危机处理预算多少的不同。只有“知己知彼”，才能“战而不殆”。
在找到问题根源后，第二步要做的是――尽一切努力，尽快和问题的“源头”取得直接联系，争取达成彼此谅解，正所谓“釜底抽薪”。即使无法达成和解，也可以在未来的“战争”中“知己知彼”。
然后，第三步是――统一口径，并设立新闻发言人，规定公司面对媒体时只能由几位指定人士出面。避免公司口径不统一，造成事件恶化。
第四步是――召开新闻发布会，向公众坦诚地说明事件真相。如果确实是企业自身问题，除了道歉之外，还要同时公布补救措施，获得公众的谅解和支持。并保持和媒体的密切沟通，必要时开通热线，正面回答媒体和公众的问讯，随时把握事件的最新动向。
第五步――要尽力挖掘企业在事件可利用的素材，争取把“危”化作“机”，这是危机公关的至高境界。一个典型的成功案例是美国强生公司。上世纪80年代初期，美国保健产品龙头企业强生公司生产的一种止痛药中混入了有毒物质，导致7人死亡。在政府正商讨对策、传媒尚未大肆报道前，强生公司抢先一步，迅速收回市面上出售的该种止痛药，并坦诚地向公众承认了自己的错误和补救措施。强生的动作，不但使其获得了普遍的谅解，而且还借机塑造了一个“负责任企业”的良好形象。其后强生公司很快又夺回了止痛药市场的领导地位。
在遇到危机时，企业的“修炼”功夫往往体现无余。无论是品牌形象，还是媒体关系，都不是一朝一夕就可以建立的。一个优秀的企业应该注意在平时的一点一滴中培养媒体关系，塑造品牌形象，包括在预算方面应该有稳定的投入。比如Cisco（中国）公司平日处处体现对记者的关心，凡遇到记者生日或者节日都会为记者准备一份颇有纪念意义的礼品。
国内企业往往认为，媒体不就是认钱嘛，出了事，多给媒体几版广告，也就能堵嘴了。这种思想千万要不得，因为，今天中国的媒体环境已经有了很大的变化，对社会热点的报道，是任何负责任的媒体都不会放弃的。
最后，笔者用一句话来结束本文――“危机，不会因为你搁置它而自行改善！”正视危机，勇敢面对，但绝不能“霸道”。
