爱华网系列专题：《领军之道：毛泽东军队管理思想的现代价值》
再进一步说，企业一味靠提高员工待遇来调动积极性有如饮鸩止渴，后患无穷。因为，高待遇势必加大企业的运营成本，而员工待遇往往是刚性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企业降低员工待遇都将导致士气萎靡，队伍瓦解。在行业景气、企业迅速发展时，高成本运营也许尚能维持，一旦遇上经济波动或发展受挫，企业就会陷入进退两难的境地：不降低员工待遇，是等死；而降低员工待遇，则明显是找死。笔者认为，这就是为什么华为公司总裁任正非在企业形势一片大好的情况下，再三强调"华为的冬天"的主要原因之一。 过高的薪酬不仅对企业是沉重的负担，对员工特别是年轻员工的发展也未必是好事。曾任华为公司副总裁的李玉琢就表示，很担心华为公司的年轻人一旦离职能否找到新的岗位，没有那么优越的工作和生活条件是否能适应，"因为他们不知道钱是怎么样来的，他们认为无论到哪里拿高薪都是理所当然的。"他说"离开华为后，我几乎不敢用华为人，其中一个原因是我用不起；当我到每个城市出差，见到的一些华为人都深陷享乐、悠闲（打高尔夫成风、成瘾）之中，我不禁深为华为的未来担心，我相信古人‘成由勤俭败由奢‘的古训的深刻。" 正因如此，所以近年来国外管理学特别强调奖励政策的正确运用。美国社会是一个金钱社会，美国人也最讲实际。可恰恰美国的管理学界，近些年出现了正确评价金钱作用的呼声："你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作。"
高工资、高待遇有可能产生副作用，有没有其他物质刺激手段呢？在实际情况中，管理者常出三招：一是职务晋升，二是员工持股，三是股票期权。应该承认，这三招用好了都会有些效果，可各自都有局限性。 职务晋升一般仅对少数优异员工起作用，因为一个员工的升迁往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部"不要过度强调升迁"。否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展速度降下来，马上就会出现人心浮动，斗志下降的现象。联想公司前总裁柳传志之所以要大谈事业心与上进心的区别，要求员工将上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，应多关心联想公司事业的发展，正是出于这种考虑。 当然，不是每个企业家都能明确地意识到这一点。据报道，有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小"卒"只要攻到底线，便都可以封"后"，以为这样就可以解决人多官位少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小"卒"攻到底线有多不易，即使真能称"后"，都称了"后"，这"后"还有什么威力？棋又该如何下？ 员工持股有利于主人翁意识的形成。但对于大企业来说，每个员工真正持有的股份非常有限，远不足以起到充分调动员工积极性的作用。对"一股就灵"的观点，无论经济学家还是管理学家，都一致持有异议。彼得·德鲁克就说过："以为员工只不过因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。"至于企业家，头脑自然更清醒。如卓达集团的总裁杨卓舒就认为："给员工股份不管用。第一，给员工的股份参与不参与流通，是个问题。不流通股份就不增值，就实现不了现金价值，员工就会有怨言；如果流通，很多员工会贪图眼前利益，拿到钱以后随时离开，那么公司就白给他们股份了。很多企业都面临这个问题。第二，当钱以股份的形式给到一定程度的时候，员工不但没有积极性，反而产生巨大的惰性，在中国那种有着充分责任心、训练有素的职业经理人是少数，不要脱离中国的社会背景来考虑公司治理结构，许多人有了30万、50万，有了房子，稳当了，就不思进取了--因此，我卓达坚决不搞股份制，如果非要搞，也不是现在的搞法。" 股票期权通常适用于少数业务骨干，其着眼点是将骨干员工的长远利益与公司的发展捆在一起。且不说股票期权的前提是公司上市，并非每个企业都有条件进行操作。即便是能搞，毕竟也是"远水"，是否真能解决员工的"近渴"，也还难说。另外，对一些骨干员工来说，反正股票期权也是额外所得，自己并没有真正投入资金，实在得不到就算了。所以，靠"金饭碗"不行，加上"金手铐"也未必有效。华为公司前副总裁李玉琢在其新著中就写道："华为实行内部员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强烈希望它越办越好。"
