爱华网综观新浪潮、新商机，联盟成为企业未来生存的法宝，而行业内强强携手，共赢共生，同食同一块大饼则成为未来战况的最佳写照。战略联盟双方以温情相逐相随，潮起潮落的浪潮中，战略联盟将成为未来企业生存的基石。
在企业战略联盟这一方面，产权统一并不是必要基础和唯一选择。产权统一在一个企业内部是必须的，而在企业外部或企业之间的合作并无必要实现产权统一。若以企业产权统一合作比作契约婚姻的话，那么战略联盟就是没有婚姻的爱情。
当苹果公司总裁约翰·斯特利和IBM公司经理库赫勒在记者招待会上签订他们的结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密，这一情景曾使整个世界感到惊讶。昔日，两个长期的竞争对手之间的合作，就像可口可乐公司与百事可乐公司之间的合作一样，似乎是不大可能发生的事情，但是如今战略联盟浪潮已经席卷整个IT业。
自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J·Hopland ）和管理学家罗杰·奈杰尔（R·Nigel）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，它既没有集中化的权威控制，又不是市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
在现实中，重新整合资源有两类方式，一类是企业购并，这是产权统一的方式，即两个产权主体合而为一，成为一个主体；另一类是企业合作，这是不以产权为纽带的两个产权主体之间的合作。在理论上，企业是否合并，产权是否统一取决于企业的交易成本；而企业合作，则取决于是否有共享资源和互补性。两者是有明显区别的。企业合作有可能发展成为企业合并或其他产权联系形式，但是企业合作与企业购并本不是一回事，因此不能混为一谈。况且，即便企业合作发展成为企业购并，也需要时间和过程，要看当时情势和有无客观必要性。战略联盟实际上是整合资源的第二种方式，即不以产权为纽带的两个产权主体之间的企业合作。
当人们谈到企业战略联盟时，总会想到企业产权问题。这是不奇怪的，毕竟，对企业来说，产权实在是太重要了，但是，在企业战略联盟这一方面，产权统一并不是必要基础和唯一选择。产权统一在一个企业内部是必须的，而在企业外部或企业之间的合作并无必要实现产权统一。若以企业产权统一合作比作契约婚姻的话，那么战略联盟就是没有婚姻的爱情。
战略联盟双方之间也许有一正式的协议，但这种协议不具备真正的法律性约束；也许只是口头承诺，它绝对不是两个公司之间的兼并。联盟企业之间很少为了控制或监督对方履行义务，联盟企业之间也很少交换股份，“合则聚，不合则散”一直贯彻于联盟行动的始终。
由于未来是利益交换的时代，谁能创造更多的利益就能换取更多的生存空间，结盟式利益共创成为“联盟”的思考点。“联盟”强调的是借力使力，在共生利益的前提下，创造双赢的局势，换言之，共生利益成为取舍的准则，而借力使力，联合战线，业内合作，跨行联盟，资源共享，进而发挥1+1>2的乘数效果是“战略联盟”的精华。
也就在这两年，我们看到那些新经济企业所组成的联盟，在IT业界的发展中成为被人瞩目的亮点。中国IT业也不例外，联想、长城、SAP、英特尔、i2公司、惠普等各大IT巨头纷纷敞开怀抱，携手周围的伙伴，形成一个或大或小、时期或长或短的共生生态圈。虽然大家全是各怀心腹事，抱着自己的资源自己用，别人的资源我也用的想法走到一起来的，但结盟的方式却各异，双赢的程度也非常不一样。有的甚至仅仅是走个形势，最后的结局就是大家走动一下，彼此请请客，打个哈哈结束而已。
芳心缘何而动？
在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。
历史地看，战略联盟是在二十世纪八十年代世界经济普遍高涨的背景下，企业为改变自身经营的单一结构，实现多渠道增长而采取的开发新行业、拓展新领域、向多种经营方向发展的新战略。当时战略联盟的目的是为了积极利用剩余资本，通过战略联盟来扩大销售规模。
进入九十年代之后，以促进增长和实行多样化经营为目标的牢固的战略联盟，正在为一种新的“松散的战略联盟”趋势所取代。这种新的战略联盟正在日益受到人们的关注。在这种联盟中，各公司企业自身的经营能得到较多的尊重，各企业对于合作均明确地确定了独自的战略目标。特别是近年来的战略联盟，其主要目标已经不再是对未知新领域的开拓和向多种经营方向发展，而是重新确立企业在本行业中的有利的竞争地位。
对于为什么联盟？泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland）等人提出了“战略缺口” 假设以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。
管理大师彼得·德鲁克（P.Drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：1.达到战略目标；2.在增加收益的同时减少风险；3.充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。
另一方面，公司面对越来越激烈的竞争环境，不得不将公司的资源集中于公司最具竞争优势的领域。但是据著名的“木桶原理”，决定木桶盛水量的是木桶中最短的木块，企业也是如此：有的企业善于搞营销活动，有的习惯于技术研究活动等等。这样，核心能力就并不能完全保证公司在市场上提供最具竞争优势的产品，如今的产品，尤其是IT产品要依赖于许多不同的技术，以至大多数公司不可能在所有领域保持竞争优势。这样，企业通过联盟，取长补短后，就可以联合开展生产经营活动，形成强大的整体优势。
而著名经济学家张维迎教授把联盟的原因归结为企业把鸡蛋分放在多个篮子里，达到分散风险的目的。张维迎认为，联盟容易在技术、地域上有互补性的企业，以及未来不确定性高的新兴行业企业中形成，它的意义在于共享利益、减少每个企业的风险，减少投入成本。最近这10来年，联盟越来越频繁的一个原因就是因为高新科技企业需要的资金量越来越大，投资风险越来越高。单个企业力量有限，如果它对一个领域的探索失败了，它损失就大了，如果几个企业联合起来，或者在不同的领域分头进行探索，就减少了风险，不是一个篮子装鸡蛋，而是多个篮子装鸡蛋。如今，美国的反托拉斯法案的限制越来越少了。很多在从前会被认为是“合谋”的情况现在被看作合作。
目前世界上最成功的联盟莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ联盟，双方占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升；同样，当英特尔生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件也因有了更好的载体而显得更有价值。双方共同推动着整个行业向前的发展，形成了一种新的行业标准，也造就了IT世界的两个巨无霸，形成双赢的局面。
可以看出，战略联盟的双方或多方，谋求的是一种企业间彼此能够取长补短的合作，和资源互换所带来的优势。他们坚信市场是可以逐步培养大的，联盟中每一个有实力的企业都可以通过市场的扩大，以及联盟之间利益的合理划分获取满意的利益。通过这种联盟，避免了成本的过大，避免了维持一个涉及面很广的企业所雇佣的大量员工，每个企业的反应能力得到了保证，资本的投入也得到了更加合理的单位回报。
战略联盟使昔日的扁舟在合作方面摇身一变成为一艘巨轮，由于在合作项目中规模庞大，从而可以使其内部进行生产结构的合理调整，在人、财、物方面实现最优组合，形成强大的生产能力，并相应地带来成本的降低。
