如何防止墙体出现裂缝 第60节:第四章 怎样防止出现叛军、叛将(9)



系列专题:《领军之道:毛泽东军队管理思想的现代价值》

  我军历史上有不少这方面的成功事例。如林彪就是一个优缺点都非常突出的军事干部。他爱动脑子,善于打巧仗,在军事指挥方面很有一套,确实是一位优秀的军事指挥员。可他性格内向,城府较深,生性好疑,处理问题时容易走极端,不善于团结同事和部属。如果让林彪独当一面地统率部队,很难说会出现什么情况。所以,毛泽东总是选择最强的政治干部,如罗荣桓、聂荣臻等,与林彪搭班子,既充分发挥林彪所擅长的,又有效地抑制他的弱点。这也是林彪领导下的部队为什么战斗力强、总能打胜仗的重要原因之一。

  将领导者的角色一分为二,不仅可以弥补多数干部素质方面的缺陷,而且也符合辩证法。"一阴一阳之谓道。"无论是管理部属,还是培养人才,都需要刚柔相济,阴阳互补。由两位领导分别充当不同的角色,可以缓解一人承当所有角色时难以避免的角色冲突。这就好比中国传统家庭教育总是强调严父加慈母。父亲一定要严厉,母亲则应以慈爱为主,二者对子女的关系如打铁与沾水,相互配合才能锻造出人才。如果父母都强硬如锤,或都溺爱如水,子女教育很难获得成功。这又好比旧时唱戏分红脸与白脸,角色不同,分析处理问题的角度就不同,这样才有冲突,才能出戏,一唱一和,配合起来将戏演好。如果满戏台都是红脸或都是白脸,那戏就没法唱了。

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  笔者在领导机关工作多年,多次遇到过这样的情况:一些业务能力很强的军事主官或专家型领导,大都希望上级机关给他配一位好政委,这样他才能摆脱许多具体人事的纠缠,更好地发挥个人专长,在业务领域做出更大成绩。前些年军队精简整编,一些院校、科研单位的下属机构不再设专职政治干部。对此调整方案,意见最多的恰恰是那些特长突出的专家型领导。同时,笔者也发现,不少政治干部素质全面,人品出众,善于做人的工作,虽然他们不是专家甚至根本不懂业务,可在业务单位的全面建设中却发挥着不可替代的重要作用,群众威信很高。

  很长一段时间以来,媒体宣传上存在一种偏差,好像优秀企业的发展主要靠某一强人。这个人高高在上,超出常人,离开了他,企业就不能正常运转。其实,真正成功的企业都有一个领导集体,在强人的身旁,常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。如索尼公司的盛田昭夫与井深大,微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默,戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗斯林,海尔公司的张瑞敏和杨绵绵,联想公司的柳传志和李勤,华为公司的任正非和孙亚芳,万科公司的王石和郁亮,等等。他们一显一隐,一阳一阴,分别扮演着不同的角色,在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象,对外宣传时常常只突出其中的一位,但了解内情的人都清楚,如果没有另一半,企业将会出现什么局面。为什么了解华为公司内情的人称孙亚芳为任正非的"政委",为什么联想公司搞股份制改革时,创业股被分为十二份,柳传志和李勤各占一份半,而其他九人每人一份,道理就在这里。

  部分领导者能力单一的问题不仅部队存在,企业同样存在,而且往往更突出。据笔者了解,目前不少企业家都有非常好的专业背景,在业务领域堪称精英,抓起主业来不愧为一把好手。相对来说,他们缺少的是管人的经验,尤其是不擅长做思想工作,也就是说,长于谋事,短于管人,而后者直接制约其事业的发展。所以,常有一些企业家提出,希望找到类似部队"政委"的搭档,来配合工作。笔者本人就不止一次地遇到过这种情况。可目前善于做思想工作的管理干部实在难得,不仅地方缺,军队也缺。原因在于这类人才不容易发现和培养,而且许多单位也不重视培养。现代商学院根本没意识到培养这类人才的必要。原有的管理干部培训机构,如军队的指挥院校、地方的党校系统等,培养思路还是老一套,不完全适应新形势的要求。所以,这种状况尚看不到改变的迹象。

  前不久,《南方周末》的一位记者在江浙一带作调查,发现温州这个民营经济居全国之冠的城市,竟有越来越多的民营企业建立了党组织,其中包括像均瑶公司、正泰公司、德力西公司这样的知名企业。由一些原来在党政机关工作过的干部担任党委或支部书记。他们除负责党务工作外,还分管人力资源和企业文化,协助企业家做员工的思想工作,加强与政府部门的沟通。据记者调查,相当一部分书记已成为企业家的良师益友,在企业管理中发挥了重要作用。即便是发挥作用差一些的,也胜于传统意义上的办公室主任。可见,从管理角度看,军队的政治委员制度有研究、借鉴的价值。  

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