爱华网“请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经营”。这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。
净资产不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者实在弄不清该企业准备朝哪个方向发展，哪种业务将成为企业现在乃至将来的“现金牛”，哪些方面将容易打造企业的优势竞争力。从这些令人忧虑的现象中发现，许多企业依然没有摆脱多元化的冲动，总是主观地认为多元化能使企业不至于在风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来诸多潜在风险。漠视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质；一种盲目追求自我的浮夸本质；更是一种追求形式而不顾资本是否增值的愚蠢本质。
首先，对多元化战略的理解十分模糊。
有些企业幼稚地认为，企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。就竞争的本质而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优于对手。倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有适应与否。企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定的企业竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。
其次，企业核心业务并没有竞争优势。
从选择多元化战略的企业中发现，有些业务在企业看来是核心业务，但从市场或生产等层面上看，简直不如一家专业化公司的水准。核心业务的资产投资并没有达到实现规模效应的水平；企业尚未在核心业务的技术、生产和营销等经营环节上体现出竞争优势；目前的生产基地根本没有覆盖战略目标所规划出的诸多地域市场要求；企业的资产机构并未发现向核心业务倾斜的迹象。核心业务的市场占有率尚未达到第一或第二的水平；核心业务的品牌在行业内可能仅是一种挑战者的角色；渠道的分销能力和物流的覆盖能力仅限于区域市场；等等。笔者这些所罗列的因素事实上都在揭示企业多元化战略下可能存在的问题，也在验证企业的核心业务是否已经实现相对的竞争优势。如果上述病因企业都基本存在，那么选择多元化战略就是一种错误。因此，以笔者的观点，企业如真的希望选择多元化战略为日后的竞争战略形式，就应该从生产和市场两方面去分析企业的核心业务。如果企业核心业务的资产量已经可以实现理想的规模效应的水平，同时，核心业务也能覆盖战略规划下的市场要求并在行业内能够处于第一或第二的竞争实力，此时企业多元化战略就是正确的选择。因为，企业如果将过多的盈余资产和精力继续投入到该核心业务中去，将很难使所投入的资产产生与先前相同的收益，这也是边际效益递减规律所起的作用。
再次，所有业务没有关联度。
必须承认，多元化战略仅是一种手段，而不是一种目标。如果将多元化战略视作企业目标的话，将是企业所有业务缺乏关联度的罪魁祸首。因为企业在追求多元化的同时将不会认真顾及相互业务之间的关联和支持程度。没有关联和相互支持的各项企业业务，在市场中的表现将是杂乱无章并体现不出重点，更使得其中一项或多项业务难以成长为企业的“现金牛”。尤其令人担心的是，没有关联度的各种业务，无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。因此，企业选择多元化战略必须明白如何使企业现有资源的充分利用，当然也包括外部市场资源，那么尽力使各项业务具备关联和相互支持就成为企业选择多元化战略最好的理由之一。
最后，企业各项业务组合结构不合理。
从成功实施多元化战略的企业中可以直观地发现，他们的业务组合相当合理，这种合理主要体现在企业在有竞争优势的基础上可以源源不断地产生利润，利润才是硬道理吗！如果企业现有业务中，“明星类”业务过多证明企业经营行为的投机性太强，多元化战略仅是形式而已；过少则说明企业缺乏技术或开发需求的能力，多元化战略即将趋于瓦解。“现金牛”类业务过多说明企业已经缺乏创新或进取精神，多元化战略将面临重大挑战；过少则缺乏可靠的现金流而难以培育“明星”类业务，多元化战略有名存实亡的危险。“问题”类业务过多说明企业的市场运营能力欠佳，多元化战略将只是一块遮羞布；过少则使企业业务出现青黄不接的窘迫，多元化战略即将面临崩溃。“瘦狗”类业务过多说明企业什么都不如人，多元化战略已经寿终正寝；过少则只能说明企业的经营行为有明智的一面，多元化战略在此时更待其他组合的验证。那么，如何使多元化战略的企业的业务组合合理呢！依据笔者的观点就是：家里圈养着大“现金牛”、左拥右抱着两“明星”、家里和心中始终装着两“问题”、尽力宰杀吃白食的“瘦狗”，它们的比例应该是1（2）：2：2：0（1）。只有这样，多元化战略方能显现出优势的一面。
笔者在各种场合始终强调的一个观点是，企业各个业务单位之间没能相互支持和具有关联度、并且业务组合极不合理是多元化战略失败的主要原因。如果抱定多元化战略必能为企业带来更大发展潜力的观念，那么就应该认真评估企业现有资源和可能的整合高度，选择一种相对的多元化，也即是使各种业务具有关联和相互支持。否则，急功近利和步伐太快，企业极有可能前功尽弃。
