爱华网随着同名经管书籍的迅速普及，“蓝海战略”已经在过去一年里成为最流行的管理关键词之一。在这个新的战略理论体系中，“红海”代表当前业已存在的饱和市场，在这些市场里，利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏；而“蓝海”则代表未开垦的新兴市场，在这些市场里，客户需求同过去相比发生了重大改变，这给企业带来了利润高速增长的宝贵机会。该理论的创立者已经令人信服地论证了，一种有效的“蓝海战略”能够成功指引企业从红海走向蓝海。 这一理论的流行引来众多国内企业纷纷跟进，陆续宣称已经找到了自己的“蓝海”。比如某家国内颇为著名的管理软件公司就发布消息认为自己已经把握了产业从通用化产品向个性化产品的需求转变趋势，发展出了自己的蓝海战略；另两家空调巨头分别推出具有杀菌功能的光波空调和具有装饰外观的空调，声称自己开创了无竞争的蓝海领域；某国内知名手表企业也生产出新外观设计的手表产品，于是迫不及待地公开表示已经走出红海。 看起来，蓝海战略似乎已经成为了俯首可拾的大路货。事实真的如此吗？企业应该如何正确看待蓝海战略？如何判断企业找到的蓝海究竟是机会还是陷阱？如何回避和预防在实施蓝海战略中遇到的种种问题？本文试图简要回答上述问题。 一、企业应该如何看待蓝海战略？ 同任何一种管理思想一样，蓝海战略不是万灵丹，并不能解决所有的问题。因此，客观看待和评价蓝海战略变得意义重大。事实上，对企业管理人员来说，蓝海战略更应该被首先定位为一种可以有效管理战略创新思想的工具，其次它是一套较为完整的战略制订和实施系统。企业可望通过有效地利用这种思想成功地创造出全新的客户需求以及围绕这些需求形成的市场，从而有效的获取超额利润。 1、蓝海战略的结果是创造了全新的需求和市场 蓝海战略一再强调：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴涵庞大需求的新的市场空间。蓝海战略将不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。
可见，判断是否创造了蓝海的关键依据是看是否从根本上创造了全新的客户需求和以此为核心的市场，而不是简单的差异化了事。因此，简单地对产品进行改进——添加一两个自以为是的“鸡肋”功能——一般不会创造出蓝海，那不过是拉开了另一轮产品竞赛的红海竞争序幕而已，尽管那也是很重要的竞争策略。
2、蓝海战略的思想体系使得战略创新可以被有效管理
在蓝海战略体系问世前，业务发展方面的创新更多依赖于某个人灵机一动的创意火花，而个人的创意又与天赋、经验、外界刺激紧密相关，本身难有规则，无法有效管理。不少专家在这个方面作了不懈地努力。在思维方式的创新方面有剑桥大学的爱德华-德-波诺博士推出了“水平思考法”——一种通过转换思维角度和方向来重新构建新概念的思考方法；在营销管理方面有大师菲利普-科特勒的“水平营销”——作为发现新的营销创意的操作平台，旨在获得消费者不可能向营销研究人员要求或建议的点子，但没有把这些营销创新同企业发展战略进行有效的结合。
承袭前人的思路，蓝海战略提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。这种明晰的战略创新思维方式加强了思维创新的针对性，大大提高了战略创新的效率。至此以后战略创新不再象段誉的“六脉神剑”那样时有时无、难以收发随心了。
3、蓝海战略提供了一种可实施的工作方法
首先，蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则“重建市场边界”、“关注全景而非数字”、“超越现有需求”、“遵循合理的战略顺序”、“克服关键组织障碍”、“寓执行于战略”构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。因此，战略制订不再是企业内少数管理者和咨询顾问的专利，即使是未经战略管理专门训练的企业管理者也可以从此按部就班地完成战略制订和实施，
其次，蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，因此就系统本身而言同传统的战略制订与实施方法相比具有更加一致与连贯的特点。
最后，蓝海战略体系更容易理解。这有利于管理者将公司战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
二、你找到的蓝海是机会还是陷阱？
在判断蓝海究竟是机会还是陷阱的时候，管理者可以很容易地意识到，蓝海战略的理论体系也需要引入传统战略管理的思维方式来完善，否则就只能沦为一种特定业务的战术工具。
蓝海战略本身包含着改弦更张的创新逻辑，往往意味着重大的战略转移。因此，每个企业在寻找或者进入蓝海之前，必须从根本上重新审视自己的蓝海战略同企业所拥有的愿景使命的一致性、同重要资源和核心能力的匹配性、同市场环境的适应性。
1、你的蓝海战略和企业的愿景使命保持一致吗？
企业愿景使命存在的主要意义在于指明了大致的发展方向，将之后的一切战略调整与创新都纳入引领之下。这种基于长远发展的思路使得企业不断进行长期的投入和积累成为可能。
蓝海战略的提出不但有可能完全改变了产业的边界和市场的结构，而且有可能动摇到企业的愿景和使命。如果蓝海战略的引入已经同企业的愿景使命形成根本的矛盾，那企业将不得不两相权衡，要么是该蓝海战略并不适合企业，尽管有短期收益；要么是伤筋动骨到改写企业的愿景使命，完全变成另外一个企业。
2、你的蓝海战略和企业的资源和能力匹配吗？
现实生活中往往可以发现，那些明明无法在常规市场中进行有效经营的企业，却总想折腾如何把梳子卖给和尚或者把冰卖给爱思基摩人之类。这其实就是个资源和能力匹配和转移的问题。
蓝海战略中客户价值的改变也意味着企业的资源将被重新配置，一些过去缺乏的关键竞争能力需要重新培养积累。这里至少存在着企业是否能满足市场对成本和时间的两方面要求。
首先，那些具有明确战略资源储备和核心能力培养的企业实施蓝海战略可能面临极大的转换成本，主要包括实施运作的成本和战略转移的机会成本。当然，你也可以决绝地把过去都看作沉没成本，问题是明天的早餐又在哪里？
其次，蓝海一般来说又都会逐渐变成红海进入又一个轮回，企业是否能在决战颠峰到来之前就培养了足够强大的竞争能力和赢取了足够的利润？就凭目前的景况，你的时间够不够？你的速度能不能满足发展要求？
如果无法很好地回答上述问题，则企业的蓝海战略需要修改。 3、是合适的时机吗？亮剑还是蛰伏？
如果企业已经形成了自己的蓝海战略，那么应该在什么时候予以推行呢？这需要回答三个问题：目前的红海气数已尽吗？企业的红海与蓝海是否存在不可调和的矛盾？蓝海战略实施形成的新市场是可控的吗？
推行蓝海战略之前必须要回头审视身处的红海是否真的气数已尽。红海是蓝海的基础。但是，蓝海战略的理论体系并没有对红海和蓝海进行严格地界定。经验表明，和整体绩效、客户终端表现有关的判断依据能有效地帮助企业判断是否真的身处红海。红海的这些特点有：首先从行业利润水平看，全行业利润水平持续下降使得新进投资无利可图，而整体的成本水平难见改善；其次从产品市场表现看，市场投入的边际效用降低，利用市场促进手段来扩大销售已经失效；最后从消费者的消费特点看，他们对品牌更加缺乏忠诚，产品替代性程度很高。如果现状同上述情况并不符合，则意味着企业存在绩效改进的机会。
推行蓝海也要考虑到新战略对目前已有业务结构冲击的风险。这就是一些开创性的新技术为什么没有被跨国企业及时产业化的原因。
推行蓝海战略还要充分考虑原竞争对手或者潜在竞争对手的反应行为，以及这些行为对市场发展演变的影响。一方面，对原竞争对手来说，他们有着类似的资源和能力，因此存在跟随进入蓝海的可能，解决方法是尽可能发出适当的信号以显示两败俱伤的可能后果，或者干脆就把蓝海战略建立在自己独特的竞争能力之上。比如某国内大型钢铁企业的蓝海战略就是建立在这样一种独特能力之上，他们的炼钢工艺能处理25%含量以下的铁矿石而国外同行对含量的最低要求是60%，通过对这一独特能力的有效运用，该企业找到了对别人来说只能“望海兴叹”的蓝海。另一方面，对蓝海的潜在进入者的模仿威胁，企业可以有效形成自己的模仿壁垒，比如更狭窄地定义市场使得市场看起来根本无法支持第二家企业；利用专利或法律许可证阻断模仿；利用高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场；形成网络外溢效应令模仿者望而却步等等。
三、如何回避和预防在实施蓝海战略中遇到的种种问题？
在实施蓝海战略的过程中必须同时兼顾一些关键又常见的战略问题。这些问题可以初步归纳为对客户价值的把握问题、包括营销组合在内的多影响因素组合管理问题、多业务或多产品的协同互补管理问题三个方面。
1、把握客户价值
蓝海战略中的客户价值是用一种定性的方式总结提出的，是经过反复尝试的结果，通常最后形成的组合和最初的相比已经面目全非了。这就对操作者提出了最根本的问题：哪些客户价值应该被特别重视？凭什么这样认为？从蓝海战略的战略布局图看，它表现的只是一种投入的分析，而缺乏效果的分析，不足以判断是否进行了有效的分析。那么，最终方案中客户价值组合的消费者效用价值与经济性究竟是怎样的？
这些问题的回答离不开常规的消费者研究，但事实上现实中的消费者研究最终效果如何取决于研究者看待问题的视角和由此形成的分析框架，换句话说，就是你对问题进行的不同的结构化方式会产生不同的结果，更简单地说，就是你怎么看待问题决定了你究竟看见了什么。正确的方法是反复地使用传统的消费者研究技术来验证不同的蓝海战略方案，直至寻找到了确定客户价值的组合方式和权重的客观依据。
2、包括营销组合在内的多影响因素组合问题
蓝海战略在实施过程中还需要考虑各种经营关键因素的影响，并对这些因素进行仔细分析。这些因素本身未必创造出了新的客户价值，但却是赢得蓝海的重要保证。
以营销组合为例，企业蓝海战略的成功实施必然拌有成功的营销组合，比如产品渠道、定价和促销方式都必须和客户价值组合相匹配，以便保持战略的一致性才能最终实现临门一脚——真正从蓝海中获取超额利润。否则，看起来很美的蓝海也不过是海市蜃楼。
另外，组织结构和人力资源因素，包括形成适当的组织职能安排、权限体系和核心人员配置方案等等，也显然对蓝海战略的实施影响巨大，不必赘述。
3、多业务管理问题
当企业的业务组合中同时包含了红海业务和蓝海业务的时候，这将引起两个层面的问题：在公司战略层面，如何有效实现两类业务的协同或者互补？在组织层面，如何进行合理的资源配置？
已经形成价值创新机制的企业往往难以对自己逐渐增多的孩子——那些蓝海业务——进行有效管理。更常见的情形是，这些新兴的蓝海业务除了彼此之间既无法实现资源能力共享也无法同红海业务形成有效的协同，同时他们也无法通过业务互补来形成回报良好的投资组合来降低经营风险。这种业务间条块分割、各自为政的小企业病的蔓延将对整个企业带来不良影响。另一方面，红海业务和蓝海业务对企业资源的配置或者管理模式的要求往往差异较大，比如创新开拓型的管理风格对蓝海业务更有效，而红海业务需要“扎硬营，打死仗”的踏实个性。
由此，问题聚集在一个关键命题上：企业如何在实现红海和蓝海业务的能力协同外又兼顾两类业务对资源的不同要求？答案是既考虑培养那些能同时被两类业务所共享的能力，又形成差异化的资源配置体系。可能的举措包括成立一些意在强化能力建设的组织平台来整合不同业务的共同能力要求、制订不同种类业务的资源配置规则等等。
综上所述，通过对蓝海战略本质意义的探讨，到把蓝海战略的形成同传统的战略制订思路结合起来，最后还考虑了如何预防和回避蓝海战略在实施中可能面临的部分管理问题，本文应能在一定程度上引发企业管理者对蓝海战略的进一步思考。但是，对企业来说，很难单单依靠一种类似于蓝海战略这样的新思想来开创自己的未来，关键还是在于对企业自身发展内在规律的深刻洞察和对其运行逻辑的真正把握。
