爱华网美国经济委员会主席、世界世界银行首席经济学家斯蒂格里茨认为：不能编成典籍（整理成文）的或不可言传的知识、制度知识、某一组织内部知识及其（成员）分享或隐藏的动力，对于一个公司或一个产业或一个国家的竞争起当的决定作用、关键作用；已植入公司职员心中的不可言传的知识基础成为一个公司竞争优势的根据。如果我没弄错的话，斯蒂格里茨的这一思想、论点给我们一个极为重要的启示便是：隐含在事物内部的那些不可言传的、微妙的知识、制度（规则）知识、知识体系规定着事物的特定本质，决定着事物的前途和命运。对于像海尔（以及联想、长虹、四通、海信、万科、华为、科龙等等）这样一些在中国民改革、开放大潮中几经磨砺而成长起来的领航性企业，对于化们以其辉煌业绩和卓越经营实践为依据的经典性案例，仅仅作一些大略的“经营诠释”，或讲讲他们动人的“管理故事”，以资学习、交流，显然是不够的，是难得要领的。从斜坡球体理论、OEC管理、6S大脚印、3E卡、到80:20原则，再到“赛马”机制，再到“克隆”海尔，以至到“张瑞敏的海尔梦，等等，几乎可以说家喻户晓了，起码在企业界、管理学界是这样的。 然而，本人则以为，于今之计，真正弄清“海尔成功之道”真正弄明白“海尔（等领航企业）们”内在的那些不不可言传的——不管是不想言传的，还是不能言传的，抑或是不意言传的，但以恰恰是决定（包括他们本身在内的）企业命运的——“知识”、“制度知识”、“知识体系”，才是最为重要的事性。不用说，不可言传的知识不等于发觉不了的知识。那么，如何去发掘这些不可言传的知识呢？海尔集团董事局主席张瑞敏早就说过，“海尔现象”（或“海尔奇迹”）的生成之主要因由是企业核心竞争力，即一种使名牌形成并不断升值的能力；它是通过两种整合来体现的：一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。张总的这一简约的概括当然是至为精当、甚为科学的。而这二个“整合”是如何实施的呢？侧重于企业实际操作性的说明，已有许多。而本人以为，从那些微妙的，不可言传的知识“亮点”上找感觉，是否可以这样不认定：海尔的成功在于始终抓了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥；海尔今天之大步地迈向国际化之种，并日见其功，其主线仍在于抓核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。就当明了，环绕在核心竞争力这一、主线周围有诸多个“亮点”，本文只撷取一颗——战略创新，因为“战略创新”是海尔核心竞争力机制之所以（之可能）持续发展的主导性文化特质。何谓“战略创新”？实质上，所谓战略创新，亦即必定是核心竞争力的“创新竞争力机制的创新。这种创新必能造成企业中以获得超越平均利率的利润，形成可持续竞争优势。因页，便成为一种公司专有的、优异的、扎根于组织之中的、适应市场机会、带”唯一性“的核心竞争力机制。由此，这一微妙的、不可言传的战略创新特质的丰厚内涵、鲜明特征大体可从以下几个基本方面来讨论。汽车零件玩出来的花样行政侵夺科学的灾难让你的博客名长存中国外储全球第一 关于企业日常运行与战略发展命运的是企业远景，或共同视野 在价值定位上，从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野来转化。这种转化，从企业核心竞争力视点上看，则集中表现为海尔卓越理念、理念体系的主导作用、带动作用和整合作用。为了有效地说明问题，有必要先交待一下何谓“企业远景”或“共同视野”以及它们同企业精神的关系。按照在南开大学执教的韩国教师申光龙博士的观点，J&D“强调人类健康储备”的理念，GE“重视实际和价值”的理念，3M“尊重革新和创意”的理念，Motorla“强调继续革新和改善”的理念等等，都是优秀企业视野的例子。企业视野或企业远景是处于企业哲学、企业精神、企业原则、企业使命、企业座右铭等等之上的最高层次的范畴，它是企业的核心价值观、一个整个价值体系，是企业核心竞争力的灵魂。企业视野最本质内涵是：通过企业核心竞争力机制强化与作用发挥从而给社会提供价值，为客户提升生活品质服务，为员工的发展批示方向创造条件。由此亦可以明了，在今后的企业文化建设中，必须把握好：企业精神仅是作为整个企业价值体系即企业视野或远景的一个分支、一种表现形式，更为重要的是，要特别看到关乎整个企业日常运行与战略发展命运的是企业远景或共同视野，不是企业精神。理解至这一层，对于我们从价值底蕴上更深入理解海尔核心竞争力机制上那些不可言传的、微妙的知识，从页更有效把握海尔核心竞争力战略创新特行贿，是至关重要的，有其直接的、重大的意义和作用。张瑞敏说：“企业文化对这个企业的影响要看管理理念（即”企业视野“——作者注）的被接受程度。”申光龙说：“关键是这种视野有多么深远并且是否能一贯坚持下去。”真有点“英雄所见略同”的味道。 毫无疑问，像海尔这样的领航企业，他们核心竞争力机制战略创新的价值定位，事实上已从初起阶段的单向度企业精神转化到作为企业价值体系的企业远景和茶同视野上来了。这种转化集中表现在海尔卓越理念、卓越价值体系对企业核心竞争力机制形成、实力发挥上的主导作用、带动作用和整合作用上。（1） 要么不干，要干就要争第一 在海尔长期经营中形成的“要么不干”，要干就争第一“的”第（惟）一“理念；“创造市场”即创造一个专属于“我”（不属于“人”）的“创新”市场理念；“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；“用户总是对的”的用户需求为“真理惟一标准”的理念；“高质量的产品是由高质量的”人造出来的“先造人后造产品”的理念；“精细化，零缺陷“的只有好产（一等）品，没有二等品、三等品的“最佳产品”理念；以及“三工并存、动态转换”的用工制度，“计点到位、计效联酬”的分配原则，“联合舰队”的组织结构，以及三大中心构筑产业平台的企业国际化制度创新等等，这一系列的理念（或规则、制度），均为作为核心竞争力理念形式——海尔追求卓越的核心价值观的具体部分或者说是它在各不同领域、、不同环节上的具体转化形式。从总上看，海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略创新中的主导作用机理，在实践中形成了三个层级：“产业报国，追求卓越”这一核心价值观同企业核心竞争力是等价的，这是第一层级；在核心价值理核心理念主导之下的第二层级便是“第一”即“惟一”理念、“创造（海尔）市场”理念等等总价值理念体系的子项；而由体现着核心价值理念（核心竞争力）的各子项理念分别主导着各个没领域或不同环节的企业运行与发展，表现出作为核心竞争力发散终端的末梢竞争力，这是第三层级：第一层级：产业报国、追求卓越 第二层级：第一（惟一）理念、“创造市场”理念、“信誉第一”理念、“用户总是对的”理念、“先造人后造产品”理念、“精细化零缺陷规则”理念第三层级：冰箱、洗衣机、冷柜第多个第一、创造出一个又一个专属于“我”的市场、最高美誉度品牌价值已达256亿、最高客户忠诚度、以人的素质的升级带支产品的升级、绝大多数投放市场产品均在前三名 以“产业报国，追求卓越”这一核心价值理念为导向的海尔核心竞争力的巨大威力的发挥，使海尔的业绩一再辉煌。至1998年，工业销售收入162亿元，利税10亿元，分别同比增长50%和47%；冰箱、冷柜、空调、洗衣机在国内市场占有率分别为39.7%、50%、37.1%、34.8%，高居同行业榜首；出口创汇同比增长36%；R&D投入达4.5%；新产品总产值率高达75%。
（2）没有思路就同出路。张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可这样讲，没有思路就没有出路。”事实正是这样，海尔核心竞争力每一步步为营的强化从而整个企业的运行发展的每一重大成就的取得，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计和实施、推出，都是基于某一个理念（或“理念群”）的领先而实现的。比如说，只是因为有了“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的领先意识，才有了1.5 公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的小小神童洗衣机。这种专门适合5——8月份（既往“市场最淡”季节的）洗衣机市场需求的产品，在别人产销量下降的同时却直结上升，大大强化了洗衣机进而公司的核心竞争力。（3）即使是“国企”的“主人翁”也得听“上帝”的。海尔的核心竞争力，就是海尔的整合力。侧重于从机制上说的这种整合力，在其战略创新中，首要的、集中的表现形式便是企业核心价值、核心理念对企业核心能力、核心竞争力形成、强化的整合作用和整合功能。人们可能逐步意识到，从总体上看，今日之海尔竞争力体系及其实力，是在企业从名牌到多元化，以至向国际化演进的发展中逐步形成的；这同时亦是著名品牌的延伸、优越功能的延伸，是这咱或那种形式的整合过程。不过，本文要特别强调的是，公司兼并中的以核心价值观为主导的大文化模式的整合作用。以海尔对黄山电视机厂的兼并为例。在这一企业整合的实旋过程中，吃惯了“大锅饭”的原（国）企业职工，在传统国企充满弊端机制氛围酿成的“客户价值意识薄弱”，而分配、“发钱”观念甚强的消极价值理念，同海尔卓越价值追求之间形成强烈的对比。价值取向上的鸿沟，大大阻碍了企业竞争能力的整合。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔人丝毫“不肯让步”，坚定不移，组织“无限期”的海尔文化大讨论，终于使他们开始弄懂了什么是海尔的“产业报国，追求卓越”；开始弄懂了这样现代战争基本的道理：即使是“国企”的“主人翁”也得听“上帝”的，“我们的钱（工资）”是客户发给的。不讲求质量、不兢兢业业出好产品是是没有人给“发钱”的。在其理念定位转到海尔坐观上业的过程中，实现了核心竞争力机制的整合。不可言传的知识——东方亮了再亮西方 在主导经济形式的选择上，从单纯的规模经济向以范围经济主导的复合结构转化。核心竞争力机制的构建及其作用的发挥，在其价值平台大致已定的情况下，至关重要的任务便是产业的战略选择。而这一产业选择亦即企业核心竞争力赖以构造机制、发挥实力的产业平台问题。于是，作为核心竞争力产业平台之主导经济形式，企业是继续走传统规模经济这路，还是转向范围经济同时兼及必不可少的某些传统规模经济层面的发展路径，便成为迫切需要回答和解决的问题。这些年来，围绕海尔（以及相对比还有春兰、科龙、长虹等等）展开的是实施多元化战略、还是专业化战略的论争，我以为，其焦点均在此。当然，紧紧抓住核心竞争力这个焦点的探讨时，应更进一步探讨海尔“不可言传的知识”——从这个视角点来看问题——到底搞的是什么经济？它搞的仍然是传统的规模药济形式吗？本文以为，海尔事实上正在一步一步地走向以范围经济为主导的复合经济运用模式。 何为范围经济？大体上可以这样说，范围经济是相对于规模经济而言的。规模经济是一种随资本（资源）投入的增多而增大效益的经济；与之不同，范围经济则是一种随其某一（几）种功能投入（使用）的增多（应用的扩大）而增大效益的经济。在笔者看来，以“东方亮了再亮西方”为战略方针的海尔，正是在成功地走着通过使其功能（品牌等等）投入（使用）的增多（应用范围的扩大）而日益增大企业效益的路子，从而使海尔核心竞争力机制更加强化、实力更加增大。范围经济的突出特征是：“通过更为信约地使用某种功能，像品牌或者销售力量等，去获得更高的经济成果。”诚如人们所看到的那样，海尔是以其品牌化成功的最著名企业之一。海尔核心竞争力机制的生成与强化，以及时性可持续经营特质的“谜底”正在于此。当然，这丝毫也不是说海尔完全放弃了规模经济的生产方法。这是因为，两种方法在目标上是殊途同归的，只要做的成功，“规模和范围经济都会降低经营活动的单位成本，增强实现竞争优势的可能性”。因此，从总体上说，海尔的生产方法是一种以范围经济为主导的包括规模经济在内的复合型结构。 话说到这里，有两方面的问题应提出：对于海尔战略，一些人担心其多元化，是不是没注意到它的功能发散的特点和优势？而笼统地讲不宜专业化者，是否仍然仅仅从规模经济角度看问题？带着这两个问题，我们继续讨论。 本文以为，质而言之，问题的焦点和中心是，作为海尔核心竞争机制之战略创新的基本形式，这些年来，海尔是如何走范围经济（也综合规模经济方法）之路的，亦即如何在其功能集约化上大做文章的。大致可分为五个层次：（1）越出产品攀篱的功能集约与范围扩大，亦即通常说的相关多元化。即企业在其原主打产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等等白色家电。显然，经营范围扩大，产品种类增多，经济规模也即随着增大了，企业的核心竞争能力和机制便随之增大与强化。（2）越出产业攀篱的跨产业的功能集约与范围扩大，亦即通常说的非相关多元化。即企业凭借品牌与销售、服务功能优势，打入黑色家电，以至生产机器人等等。显然，由于已经或深或浅在深入信息工业化的过渡经济形态之中了，其核心竞争力必然在内涵上、机制上、在功能、作用发挥上，会有一些新的特点。毫不奇怪，在这一层面上，可能有些方面存在着盲点。（3）越出硬件功能攀篱，集中表现为企业文化功用的功能集约与范围扩大。即企业凭借基于一般管理乃至品牌形成的优势，进而径直主要以企业文化（当然包括整个管理模块等等）推进集约化的形式。兼并红星的经典案例，即为一生动、有力的佐证：不股入一分钱，只派3个人，且第一次去不是上级部门，而是由企业文化中心去讲经营理念，激活这一“休克鱼”。实践证明，这样做更有利于企业核心竞争力机制从价值底蕴上得以强化。（4）越出产品经营攀篱，进而以企业综合功能在兼并领域实施功能信纸与范围扩大。这里特别要讨论的是，海尔凭借其整个战略管理的成功经验、优越管理模块，成功地喷气发动机“休克鱼”的经验。大家知道，即使在国际上，并购真正取得成功的也只有1/3左右，问题在不在于购入企业本身，而多半是出在购进后未能导入的管理上，最终失败。多少年来，他们先后“吃”进了18条“休克鱼”，大大地增强了企业的核心竞争能力，优化了核心竞争力机制。（5）越出企业国内经营攀篱，实施国际化运作的功能集约与范围扩大。海尔凭借其多年成功经营中形成的宝贵经验，尤其是近些年来跨国营销已形成之能力，早已开始了全面国际化经营的功能集约化动作。他们在已有能力的基础上，凭借其初试3个1/3经营取得的经验而推出了一个大战略。按照张总的设计，3个1/3是指：国内生产国内销售、国内生产国外销售、国外生产国外销售各占1/3；这里的3个1/3，并不是指销量，而是指三种不同的经营形式。实质上，这是一种国际化运作的功能信纸和范围扩大。这当然是核心竞争力体系的全一球化发散的一种重要的创新形式。吃“休克鱼“，导入海尔文化使企业活了起来 在企业运作与发展思路设计上，从单纯形式变换向以根本经营机制革命为主导内涵的整体经营结构资本化转化。核心竞争力机制建构及其作用的发挥，在其价值平台大致已定，主导经济型式也已择定之后，接下来的重要之点，便是企业战略发展模式问题。在这方面，海尔之战略创新，最集中、最突出的特点在于：不是停留在简单地实施经营形式或管理技艺的变换上，而是在科学的产业战略选择基础上进行的带根本意义（可持续性）的经营干革命。就说所谓“二次创业”吧，张总在答记者部时谈道：“我所理解的二次创业，最关键的不是要进入某一个领域、干哪个产品，关键还是怎么干”，不是什么“定义在世界范围内经营”，或“定义在资本运营，我觉得这都太陕义了，二次创业是企业发展上的一个边贯，而不是要从某一经营形式转换到另一种形式，否则企业发展的持续性和前瞻性就太差了”。 大家可以想见，所谓“二次革命”，从企业经营结构上说，大体可以这样来认定，自从1992年邓小平同志南巡讲话之后，逐渐“火”起来的产权并购使企业的经营由初级的产品层次上升到企业本身的买卖即资本经营层面上了。“资本市场”如何进入？相当一部分企业，几乎纯粹是在计划经济思维下的“上市圈线”，“白白捞几个亿，这等好事还不干吗”？还有的人是“王不二过年”，“别人都上市（捞）了，我还傻子等哈？”于是，相当一部分企业几乎是地地道道地炒作，再则去搞房地产、玩股票，赔得一塌糊涂。而海尔不是这样，他们又一次实施了有重大意义的战略创新，这便是从企业并购、资本运作角度科学提出并认真贯彻，从而获得一系列不凡成就的吃“休克鱼”。至今，前后共兼并18个企业，扭亏5个，5亿元。最近，哈佛又将海尔兼并黄山电子的实践写入案例。在今天，反思当初，人们不难发现，海尔吃“休克鱼”的资本经营模式（当然从一般意义上说，其他企业亦不乏有类似的成功之举），的的确确是在中国产权乃至整个企业制度创新的大背景下，由个别企业推行的一个重要的经营革命。直至今日，仍不减其光辉之处在于：它作为最佳案例之一，向世人表明，使刚刚摆脱计划经济束缚的国企、集企、乡企跳出仅搞产品经营的框框，迈向以资本经营为主导的复合经营模式的过程开始了。 毫无疑问，企业动作的全面资本化，必将使企业核心竞争力内在机制、实有能力大大强化起来。同一些根本无战略思路，甚至仅仅想捞钱因而垮下来或手中拿着“融”业的大把大把的股民们的“资”（血汗钱）不知所措的上市公司相比，海尔吃“休克鱼”的这一战略创新，有着极其鲜明的、极其优越的特点。是否可以这样说，它表现为以下几个“有”： （1）有卓越的战略思路指引。作为战略创新，吃“休克鱼”这一战略的实话众并购的初衷、目标公司的选择、财务上的计算到收购的形式等等，均是紧紧围绕企业主导产业（群）、围绕企业核心竞争力体系的配置、核心竞争力实力的扩大来进行的，并非什么人叫干就干的随机行为。比如，兼并红星，主要是看到它有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线，而海尔当时没有，收购过来，即可实现其产品带内的多元化配置，大大提高生产能力，增加品种。 （2）有正确的目标公司认定。 张总讲的清楚、十分科学，吃“休克鱼”是作为紧紧对接“中国特色”又能真正强化企业核心竞争力实力、优化核心竞争力机制的并购策略而被提出来的。你看，大鱼不可能吃不鱼，也不可吃慢鱼（朱总理在长虹讲的优难胜劣难汰也是这个道理），更不能吃掉鲨鱼，在现行体制下的活鱼是不会让你呼的，吃死鱼会闹肚子，因此，只有吃“休克鱼”。这里所谓“休克鱼”就是指硬件条件很好、管理不行的企业。这只要导入海尔擅长的有效的管理，即可使它重新活起来。稍细点说，认定目标公司的条件就：第一，必须有净资产，这是起码的条件，不是“扶贫”；第二，主要是因管理不善，暂时休克，有把握以我之长激活；第三，有形资产好，收购后，企业业务可在原白色家电平台上搞多元化延伸，或在空间布局上有重大战略意义（如搞顺德海尔）；第四，非相关（但较接近）产业多元化发展需要，兼并黄山电子即属此类，这是企业越出白色家电向黑色家电进军的前秦；第五，各有关方面当地政府、企业领导、员工、银行等）较满意；第六，战略连续性。整个海尔发展战略，作为这一种战略主线企业的核心竞争力的发育、强化，粗线条地勾画，其基本形式、轮廓是从“1”（专业化，一个冰箱做了7年）到“多”（自1991年之后开始搞多元化扩张），再从“多”到“高”（自1998年全面实施国际化，向世界500强推进战略）。吃“休克鱼”这一颇具战略连续性策略的推出，使海尔有效地实施了从“1”到“多：的从而使多元化战略持续和展开，又为这一总体战略的升级换代奠定了坚实的基础。海尔整个的扩张大略可视为”三步曲“：第一步，仅限于白色家电。1991年，海尔兼并青岛空调器厂、青岛电冰柜总厂。这一步，基本为政府行为，规模也少。大规模的是从收购了武汉希岛制药实业股份公司的60%的股权，迈出了非相关多元化发展的重要一步。第三步，成功在吃”休克鱼“模式使海尔人大长了勇气，开始了相关、非相关全面多元化之路。仅被定作”扩张之年“的1997年，即以近期股、（品牌）合资源等形式先后吃掉了广东德爱集团、青岛第三制药厂、莱锡家电总厂、西湖电子总集团、贵州电冰箱总厂、黄山电子集团等企业。 （3）科学、有效的管理模块导入。如下所说，全球兼并获得真正成功的企业， 大约也只是1/3左右。中国的成功率可能更低一些。君不见，有多少公司因兼并背上了大包袱；或别人弄不好这个企业，你抓到手，同样失败。而海尔之所以能够真正激活“休克鱼”，则表现在收购过来之后，导入一个卓越的海尔“管理模式”，每每使“休克鱼”复活起来。1998年家电市场竞争激烈，全国各地商场大广告牌子写着：“本店家电一律打折（海尔除外）。”这表明海尔经营管理模式是何等的优越！ （4）各种具体、可行的操作形式。为适应各种不同情形，海尔建立在产品经营基础上的资本运作，亦即围绕企业核心竞争力、主营业务实施的激活“休克鱼”工程，采用了以下不同的形式：①主体放大形式。通过股份制改造、裂变转制、推进资产组合等形式，来吸纳股份、收购、换股、转让股份等，从而使主体资本扩张。②以无形（品牌）资产吸纳外资。日本三菱重工、意大利梅洛尼公司、日本东芝公司等等的纷纷投资，使海尔空调、滚筒洗衣机、微波炉等在市场上磊获成功。③以企业文化盘活红星。这里的“企业文化”应理解为整个海尔模式。这是很特殊（极端）的一例。④盘活国有资产。作为集体企业的海尔，收购武汉希岛、贵州风华、青岛三药等等，都属此类。 （5）卓越企业文化底蕴的资本化运作。国外称海尔是一个有概念的企业。海尔的资本动作极为突出的特点是：以海尔精神、海尔文化为旗帜、为灵魂，以无形资产盘活有形资产，以盘活人来盘活资产。以企业文化兼并红星中的“范萍事件”是最好的说明。市场链：每个人的收入都由下道工序客户——市场说了算 在战略管理模式上，从较单纯的“引进替代”向以“自主创新”为主的复合模式转化。核心竞争力机制建构及其作用发挥，是同个别企业的独特战略管理模式密不可分的。这是海尔核心竞争力机制之所以可持续性存在和发展，除了因其有“产业报国”，追求卓越“的卓越价值取向、以范围经济主导经济类型和以根本经营机制革命为主导的整体经营结构资本化之外的一重要内涵和特征。 从这个视角上看问题，海尔的重大成功在于，从较单纯“引进替代”模式的创新向自主创新为主导之复合模式的有交的过渡。因此，海尔核心竞争力机制向着一个崭新的方向转变，其实力开始进入更高层级。大家知道，中国是一个发展中国家，作为中国顶尖企业的海尔，借助于后发利机制，在其发展的第一阶段（1984-1991），它的诸种管理理念与原来（主要是引进）的管理程序与方法，如“用户总是对的”、卖信誉而不是卖产品“、”精细化零缺陷“等等，都不能不带上”引进替代“的印迹，尽管如斯蒂格里茨所说：”在一个相当不同的环境下，实施一项新技术本身就是具有创造性的行为，而不仅仅是复制行为。“但是，当”东方亮了再亮西方“、”先难后易“，特别像”市场链“这样的大战略创新被推出，并在实践中一不再获得成功时，人们就不得不更为认真、科学而深科地考虑：海尔起来越趋向具有完全”独立知识产要“的种种战略管理创新——它不同既往的非凡的重大意义、作用和性质、特点了。这在海尔发展史上，一方面是整个企业日臻成熟起来的标志；另一方面，又（特别重要的是）为企业核心竞争力机制的可持续性生存、发育和强化，赋予了更具内在特性（微妙性）的文化特质。 现在，让我们把镜头拉近，在销微具体些的层面上，观照一下张总的“新设计”——已是海尔人相当成功的实践验证——科学的大战略之新“武器”的“市场链”，正是它使海尔核心竞争力机制再造、实力强化进入一个同其国际化步伐相适应的新阶段。 所谓“市场链”，是海尔外部竞争效应的内部化；真正把每个人都推向市场，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了每星期；同时，每道工序、每个岗位都环环相扣，相互之间以合同形式紧密连接起来，使责权利之统一获得更优越的机制保障；进而，再在此基础上实行班组的自主管理。海尔推行“市场链”以来，企业内部发生了许多重大的、可喜的变化。首先是效率大大提高了，亦即把企业核心竞争力机制更为具体、有效化了。冰箱电工本部实施压机质量控制链后，压机不合格产品经去年同期下降了27%。再如模具事业部在搞PDM项目中推行“市场链”的规则，使首期设计速度即高了10倍。而这一效率的提高是一个综合指标的提高。其次，它让每个职工都开始认识到，自己真正的上级是“市场”，不是长官；“用户——上帝”意识更强化了。再次，使每个人都对市场负责，使人们的积极性、创造性的发挥更为主动、自觉，也更为自然、理性化了。作为领航企业，海尔的这一核心竞争力机制上的大战略创新，尽管仍在时一步试验、完善和推广之中，但它不仅对海尔，甚至对整个中国企业界的战略管理模式的创新，乃至部分意义上的现代企业制度建设，都有着极为重大的战略意义和作用。本文之所以做如引的评说，是基于“市场链”如下的一些至为优越的机理、特征。 （1）企业游戏规则契约化。新制度经济学派代表人物科斯给企业作的经典定义 为：企业是一个合约的集合。而比科斯似乎更为“激进”的新制度经济学派的重要人物阿尔钦德姆赛茨则更进而否定了（科斯还认同的）“企业行政”，认为企业并“不具有命令、强制及对行动的纪律约束的权利，这同任何两个人之间普通的市场合约没有丝毫不同”。“市场链”规则是一个重大的中国特色的制度创新，是实实在在的中国企业组织体制上的一次制度革命，这一“革命”的基本内涵是：游戏规则的“契约化”。1999年元月初，冰箱销售公司将项目承包市场链作为六个西格玛项目展开实施。根据市场开发程度的不同重新划分务部，各业务部根据各营销中心的不同特点对其分类指导。从销售公司负责人到所辖部门负责人都签定承包合同。在人员激励方面，不仅是中心经理工资与市场挂钩，而且销售各岗位的人员全部围绕市场转，成为市场链中的一环，调动了从营销中心到总部每个“链条”的积极性。《海尔人》报1999年3月10日的这一报导中还指出，由于这一“市场链”的巨大成功，使1999年一二月份销售同比提高46%。这里的关键是真正实行了“亲兄弟明每算账”。中心与根据业务需要重新划分的各业务之间，业务部相互之间，个人相互之间，均在合同即契约界分和规约彼此的责、权、利关系；每个人的投入与回报达到了（阿尔钦德姆赛茨说的）“正相关”，极大地激发了人的积极性。 （2）市场竞争内部化。正在扎扎实实展开的海尔“市场链”管理从一开始就很明确，他们的做法就是要使市场竞争效应内部化。这种内部化——交易化在实践上主要包括：①让市场做“上级”。让每个人都直面市场的压力。如在冰箱销售公司，从中心经理到每个岗位上的销售人员，其工资均于市场挂钩。②每个人都是一“市场”。每个人都是“客户”即作为下道“工序”，因而可以向出不合格产品的上道工序“索赔”。当然，他又是“厂家”，如他出的产品不合格，将被他的“客户”（下道工序）索赔。在冰箱事业部市场链体系中，在门体、箱体清擦工位的操作工王富利，在质量问题上可以上道工序进行索赔；而处在上道工序的人当然亦不会白白把自己的薪水“让给”别人。由此，他也必然要提高自己的质量意识，这种市场效应必然激起效率的提高。③每个人的收入都市场化了。每个人的工资多少，都是由下道工序即客户——市场说了算，不是领导、监工说了算，这使市场效应更为强烈。 （3）业管理自主化。市场链机制的最大优越性在于外部效应的内部化，使传统体制、传统管理中责、权、利的问题获得了最好的解决。各工序之间、各部门之间、各工位之间均以契约、合同边结起来，刚性化的的契约规则，其久而久之地推行，必将把班组、各部门的管理导向自主化、自动化、理性化。①自发地克服人的惰性。因为谁也不愿当被索赔者。②自发地进行作为、组织改革。如上面提到的销售公司，就主动按市场开发程度之不同重新划分业务部，以便根据不同特点，实行分类指导。③班组管理更趋向自主行为了。 （4）励机制增效化“市场链”是“球体斜坡论”的新应用和新发展。在有效克服人性的消极、负向度社会品格的同时，更有效地优化了企业的激励机制。①破除依赖性，增强参与性。冰箱电工本部负责质检的宁兵和采购的王水江都感到，没搞市场链项目之前，对工作有信赖性，现在参与性比以前大多了。②即时培训，学习更主动了。技术装备部，5个人分管100余强注塑机，要使其“不发烧”，他们见缝插针，自己主动地组织、实施“即时培训”，大大提高了素质，从而使全班停机率赶上国际水平了。（本文发表于《化工管理》2000年第4期）
