私密超声刀销售战略 战略是刀？！

如何才能起死回生？公司管理层进行着苦苦的思索。会议一个接一个。最终形成三种观点：一种观点认为，明智的做法是进行转产，生产果汁饮料或茶饮料，充分利用集团品牌优势进行市场突围；另一种观点认为，需尽快向集团打报告，申请歇业，大家全部调到其它事业部工作好了；第三种观点认为，哪里跌倒就应在哪里爬起，只要认真分析国际、国内瓶装饮用水市场，就一定能找到市场机会，挽救公司。决不能临阵脱逃！“死”也要轰轰烈烈！三种观点，各有取舍。经过了综合论证，以为：第一种思路肯定行不通，T集团已明令公司发展方向是经营瓶装矿泉水，禁止生产饮料；第二种思路也不可取，这边失败了调往那边，每个人都走不出失败的阴影；第三条思路比较可取，但这是一条“登月”之路！别无它择，只能背水一战！努力，就有可能！

创新，惟有创新可以生存。

先解决生存问题，再求发展，这是公司的经营重点。生存就意味着需要赢利！分析目前市场环境，各大水巨头存货颇多，洪水之灾，使销货量大打折扣。1999年必然是洗牌的第二年，常规思路，公司绝无生还机会。唯一的思路，就是研发一支毛利率高，市场容量足够大的是水非水的“新产品”。市场、研发及公司管理层开始“探宝”大行动。行业数据、国内、外市场信息，同时求助于集团研发中心提供研发建议，几乎所有的研究结果表明：目前在西欧（瓶装饮用水最为发达）流行的一种近纯水（也可译为营养水，是在纯净水中添加了营养物质而得名）是最佳选择。欣喜的是这种产品在国内还没有开发。不过也有一些顾虑，这种产品价格是普通水的一倍，中国的消费者能否购买得起？

分析结果打消了这个顾虑，因为在中国刚刚兴起的茶饮料、果汁饮料价格比近纯水还要贵，市场照样热销。所以，问题不在于贵，而在于定位是否准确或消费者对产品的利益点是否认可。

带着这样一些考虑，开始了新产品的开发。首先确定第一阶段研发方向，注重消费者认可而不纯粹追求产品的技术含量，且要与公司现有生产设备相匹配。市场上比较受消费者公认的营养物质有：1、保健品中添加的双歧增殖因子；2、果汁饮料中含有的维生素群。突出哪个卖点呢？三组消费者调研在紧锣密鼓的进行着：维生素群、双歧增殖因子、维生素群+双歧增殖因子。绝大多数的消费者选择了维生素群+双歧增殖因子。但又如何把营养物质物化呢？如何让消费者感觉更亲切，又具有新意呢？维生素群更容易物化为水果，双歧增殖因子只能是双歧增殖因子。含有“新奇水果+双歧增殖因子”的水就是新品开发的方向。选择新奇水果的过程也是十分艰难的，从北方到南方，从国内到国外，从温带到热带，终于有一种水果浮出了“水面”，它就是柚子，由于在西方颇受欢迎又称为西柚。经过测试，脱颖而出。“西柚+双歧增殖因子”水！为了消费者便于识别，命名为：西柚水（特别添加有双歧增殖因子）。西柚水的开发成功，标志着中国瓶装营养水的诞生。 集中，集中是最好的办法。

考虑到公司资源紧缺，必须采取集中策略。产品集中、市场集中、推广集中是公司集中策略的具体体现。产品方面，仅仅锁定西柚水一支产品。市场拓展方面，主要针对基础好的基地市场进行推广。推广方面更是集中销售与市场双方面的合力，进行市场再造。销售的方面最有效的方法是，针对重点终端投放展示架，并跟进陈列奖励，几乎是一夜之间，T西柚水遍布主要饮料终端，吸引了大量的消费者。其次就是针对校园的免费试饮与限量派发，短短的一周时间目标消费群体对产品有了初步的接触；市场传播方面，更是奇招迭出，主动为电话厅安装遮阳棚，选择繁华地段批零店做店招，招贴POP、海报、为少儿节目提供赞助、为交警岗亭提供遮阳伞、为电视台提供奖品、为大型演唱会主席台提供赞助、慰问交警、大型卡通气模、展会生动化展示等等。为了使产品传播速度更快，还集中选择了当地电视台、广播电台黄金时段进行集中投放广告。

市场的大门终于开启了。1000箱，5000箱，50000箱，100000箱，销量成倍的在增长。产品出现了供不应求，等待拉货的车排了有近千米长，有的经销商朋友索性住在公司等货。工人加班加点，设备在飞快的转着，但还是缺货。与此形成鲜明对比的是普通瓶装水销量依然疲软，价格竞争还是那么激烈。T西柚水推广终于成功了，大家沉浸在欢乐之中------

成功，属于每一个人。

没有市场与研发人员的大胆创新，就不可能有西柚水的诞生；没有生产技术人员对设备的潜心研究与改造，就不可能有西柚水的生产保证；没有销售人员风里来、雨里去的努力，就不可能有产品与消费者的接触。当然，如果没有关键时刻公司决策层的大胆决策，也不可能有公司翻身的机会。

成功，属于每一个人。1999年，T西柚水的销售额较上一年翻了两番，实现了一年内扭亏为盈的局面。真是一个奇迹！却又不是奇迹，因为公司拥有T集团最优秀、最年轻的管理团队。

如大家的一句话：青春如火，把火热的青春献给T；岁月如歌，把如歌的生命绽放在T。

战略，横在脖子上的一把刀。

西柚水的成功推广使公司暂时走出了困境，但要实现可持续的快速增长，急需要解决两大问题：生产布局与营销扩张。从生产布局上来讲，一方面公司目前只有总部设备能够生产近纯水，但也是半自动作业，效率极其低下，甚至经常出现质量问题；另一方面目前产能严重不足，连基础市场也无法满足，况且拟定新开辟的市场离总部距离较远，运输形成瓶颈。从营销扩张上来讲，一方面需要对产品进一步提升，形成系列化，急速打造中国近纯水第一品牌；另一方面，也需要尽快覆盖新的市场，迅速形成规模，提升整体竞争能力。

2000年T集团为了实现快速发展，聘请了金信咨询公司做集团战略业务规划。经过论证，集团战略业务重点确定为：乳业。其它业务不做大的投资。这犹如横在脖子上的一把刀，矿泉饮料公司的发展规划全部被打乱。但战略就是战略，谁也无法改变。找T集团投资已没有可能了，那就申请内部银行贷款吧，但金额实在有限，只够对目前设备进行维护与技术改造。公司再次陷入了发展的困境。有两种扩张思路也尝试过：一种是委托加工，但由于供选择的代加工厂数量有限，绝大多数加工厂设备简陋，均需要进行大的技术改造，否则无法保证质量。但改造费用巨大，公司投资没有可能，代加工厂承担不起；另外一种方式是合资或合作，但T集团考虑到品牌风险，坚决禁止。值得一提的是，T集团始终坚持矿泉水业务是矿泉饮料公司的发展方向，指导思想是：先将矿泉水业务做大、做强，下一步再考虑新业务的投资问题。矿泉饮料公司处于维持与发展的两难境地------

破产，永远的痛。

由于产能问题无法得到解决，公司一系列的营销扩张计划破产。公司选择了收缩策略，保证重点市场货量供应。2000年普通瓶装水市场继续进行恶战，公司在矿泉水业务方面没有太多的市场机会。与此同时，公司的主营业务西柚水，也受到众多地方杂牌的冒仿，销量开始出现下滑。消费者出现了购买恐慌，但公司却受设备制约，无法从技术角度进行创新，制造市场壁垒，就连包装创新也无法支持。公司再次陷入了二次经营危机！

T集团尽管也在关注矿泉饮料公司的发展，但真正的精力还是放在乳业运营上。唯一可以平衡的是，T集团对矿泉饮料公司管理层倒是认同有加。先后数次抽调主要管理骨干到其它事业部担任要职。人事的调整，使矿泉饮料公司更是雪上加霜，公司业绩迅速出现了下滑。此后一年多，尽管想了许多拯救方案，但都无法真正从根本上解决问题。2001年底，矿泉饮料公司正式宣布破产。破产，对所有的人来说都是痛！

再起步，已不是从前。

经过了几年的快速发展，T集团已成长为中国乳业的知名品牌。考虑到战略扩张需要，2003年初重新成立了饮料项目组，来运作果汁饮料业务。但市场环境已发生了很大变化。果汁饮料市场已被汇源、茹梦、康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈、农夫果园等巨头瓜分。项目组在经过了几个月的市场调研后，进行了综合论证，得出的结论是：市场风险超出了可控范围，不宜运作。最后，项目计划取消。

营销感言

2004年的夏天已然来临，北京的饮料市场竞争还是那么激烈。脉动，一道蓝色的弧线，就象一潮海涛，让人感觉还是那么清爽、个性。只是在通往健康营养水的跑道上，多了许多同行者：激活、劲跑、活性、尖叫等。如果此时把中国饮料市场进行分类，那么营养水一定是与普通矿泉水、茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料并列的又一主流大类。愿这一主流大类在带给人类健康生活的同时，能茁壮成长。

值得反思的是，在中国还有许多类似的“企业短命”现象，与其说是营销无能，更确切的说是“战略是刀”。因为营销只能解决速度问题，而战略却是取舍问题。营销人员是企业的精华，他们更了解市场，更懂得如何运作。但战略决策权却掌握在公司的高管手中。

　　战略是刀？！

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