爱华网在《跨越：中国企业下一个十年》一书中，谢祖墀博士就跨国公司如何把握变化中的中国机会，提了五个问题：如何获得所需的当地知识，从而打开中国各线城市的市场？管理者如何获得工作所需的切身经验？企业应如何培养所需能力，从而应对市场的突变及非连贯性？企业是否能为中国业务进行必要的取舍？企业是否接受这样一个观念：在中国，"不完全正确"比"完全错误"更加可取？其中，对第四、五个问题的阐述中，举到了国际汽车及零部件企业丰田、大众、通用、标致、宝马、奔驰、固特异的例子。 把握变化中的中国机会 问题四：企业是否能为中国业务进行必要的取舍？
进行必要的取舍是企业在华开展业务的重要环节，任何企业都无法避免。对于大多数企业而言，最大的取舍莫过于在确定性及机遇之间作出选择。考虑到中国现有的变化速度、业务各方面的缺陷以及数据短缺等因素，大多数公司都无法获得决策制定所需的知识基础。长时间的耽搁将导致公司错过其产品的成长期，而过于激进的行动将带来不必要的投资成本。中国公司在对这两者进行权衡时可谓是深得要领，它们努力寻求一切可能的机会，并随时准备好进军热门的新兴业务领域。成功的公司固然可实现飞速的增长，然而也有公司在此过程中不慎失足。 尽管中国的商业发展史并不悠久，然而已经有许多公司在一度快速发展后一落千丈，其规模远不如从前，其中还不乏从此销声匿迹的公司。以德隆为例，这家在2005年前后还有着近40亿年收入的大型集团，最终随着其创始人唐万新的入狱而宣告破产。唐万新被控非法集资及操纵股价，最终被判入狱八年。另一个案例则是广东科龙集团，它曾一度成为中国最大的电冰箱制造商。科龙集团也卷入了商业丑闻，集团董事长顾雏军因在2002至2004年披露虚假收入及利润数据，涉案金额分别高达1.5亿元及5000万元，被判挪用资产及金融诈骗罪。宁波波导集团曾在本世纪初成为最大的国产手机品牌，仅次于诺基亚及三星。而如今的波导却沦为众多普通的当地手机品牌之一，很难与诺基亚、摩托罗拉及三星一争高下。 对于跨国企业来说，这类取舍则显得更加微妙。尤其在公司发展的早期，用投资换取经验往往是颇有价值的。以日本为首的跨国企业，往往将上世纪90年代及本世纪初期视作"学习年代"，它们在此期间进行市场定位并做足准备，以便在市场成熟时大展身手。 根据丰田的理论，在很长一段时间内，这种酝酿还稍嫌过缓，因此大众与通用分别与中国汽车业巨擘上汽及一汽先后建立了合资关系。虽然丰田也与一汽成立了合资公司，但丰田在华业务的真正精髓，还体现在其与广汽这家轻量级公司的合作中。广州拥有专门的港口负责将汽车运输至中国各大沿海城市，将总部设于此地的丰田无疑拥有更强的控制力。而且广汽也不像上汽和一汽那么野心勃勃，这可保证丰田在合资企业的发展上拥有更多的主导权，前提是其能顺利地度过危机。 许多跨国企业跟中国的市场竞争者一样善于投机。在中国银行、中国建设银行及工商银行前后于2005年、2006年于境外上市前，国外的金融机构早已入股这三家银行。尽管后者没有运营前者的权力，但这些机构认为，参与银行早期的发展是一项相当值得考虑的决策。 对于其他行业的大多数公司而言，打开中国市场的代价就是引入它们自身的经验及专业知识。西门子（SIEMENS）和阿尔卡（Alcatel）特凭借此方法，先后于上世纪80年代及90年代得以在中国通讯设备行业立足。典型的成功案例还包括其他大型的汽车合资公司。在所有案例中，中国政府的优势都在于，中国政府对自身的前景有着明确认识，即努力将自己塑造为强大的经济体。正因如此，中国政府愿意放弃那些眼前的利益，尤其是市场份额，并以长远的眼光看待技术或知识的获取途径。 企业需要将这一点牢记于心，当谈到知识产权时更应如此，必须重视能对专有知识形成威胁的一切因素。保护措施包括在境外建立关键流程，或直接加强工厂内的安全性，对工厂不同部门的进出权进行严格控制。当然，在决定是否要将一项科技引入中国时，需考虑的问题不仅是中国企业是否会进行窃取或抄袭。在某些情况下，选择不引入技术反而可能刺激本土企业尝试进行自主开发及生产。不论产品质量的好坏，这些企业都深信它们可以培养制造及销售方面的业务能力。但一项被引进的产品或技术将受到来自原版的竞争压力，因后者通常拥有更高的品质及更好的支持。另外，一旦加入市场竞争，公司还可着手解决如何使产品更符合需求、如何利用中国的低成本制造优势从而增加产品竞争力等问题。 问题五：企业是否接受这样一个观念：在中国，"不完全正确"比"完全错误"更加可取？ 对于企业运营而言，中国市场还将在很长一段时间内维持不明朗的形势，想要确保万无一失的公司最终将错失良机。在这种形势下，中国涌现出一批强大的领导者，如海尔集团董事长张瑞敏和华为创始人任正非。他们深知，墨守成规并不能帮助他们获得成功。相反，为了尽可能地提高成功几率，他们常备不懈地为新机遇做好了准备。这些领导者做事果断，总是主动地寻找成功的机遇，而不是固守已有的成就。 因为不能（或不愿意）把握新机遇而败下阵来的跨国企业比比皆是，标致汽车在广州的合资一事便可谓是惨败而归。但也有许多公司从中吸取了经验，正如标致雪铁龙在出师不利之后转而与东风汽车合作，在中国的中部城市武汉设立合资公司，其工厂每年可生产近50万辆汽车。 总之，有多项调查都表明：全球性公司的在华利润率处于上升趋势。以美商会的一项调查报告为例：在2008年，有3/4的受访公司称其在华业务是盈利的，这个数字较上一年有所增长。更值得一提的是，在十年前，只有13%的公司称其在华业务的利润高于全球业务的平均值，而在2008年中旬时，盈利的公司已达到50%。 五年前的我们尚且可以肯定地说，即便企业因为中国的不确定性而推迟了投资决策，那么这也是值得的。而如今的中国市场已经变得更加透明、开放，市场中的"暗箱操作"越来越少。与此同时，越来越多的中国人（甚至外国人）对在华业务更加熟悉，经验更加丰富，他们制定的决策也更加有效。关于如何参与其中的决定未必正确，然而决定置身事外则几乎一定是错误的。 让企业朝着"全球视野"迈进 诚然，并不是所有企业都需要进行全球整合抑或是具备"全球视野"。对于像餐饮业这类产品及服务的定制化程度极高的行业而言，维持本地运营不失为一种优秀的运作方式。然而对于那些有能力培养"全球视野"的企业来说，全球整合将很有可能带来实质性的收益。 对于以出口为目的而进行采购或制造的公司（B型公司）而言，其首要目标应是在中国抓住销售机遇，从而实现规模效益。在这个过程中有两个关键的成功因素：其一是将当地的市场知识应用于本地供应商的合作关系中；其二是培养物流及分销能力，从而在全国范围内提供服务。沃尔玛实践了这套方法，虽然其在华销售的产品价值远不及价值300亿美元的采购产品价值。然而为了确保每家店铺都有充足的货源，沃尔玛进行了快速的扩张并很好地利用了其采购知识。 对于销量高于产量的公司而言（C型公司），其首要目标是充分利用中国的低成本优势从而服务全球网络。这些公司在扩展价值链的制造终端时也有两个关键的成功因素：一是提高产能，从而生产符合中国实情的产品；二是选择正确的地点，从而确保成功地打入现存或新兴的供应网络。 受当地政策及日益增多的富裕大众所驱动，许多全球豪华汽车制造商正朝着全球化迈进。宝马和奔驰已为中国市场制订了积极的扩张计划，它们都决定同时通过更高程度的本地化及更庞大的销售网络实现产量的增长。 对于那些在中国既没有主要的采购渠道也没有销售业务的公司而言，它们的优势在于可将业务整合从零做起。这其中的劣势也很明显，即它们往往缺乏经验。然而这些企业并不应因此就认为自己已错失良机--中国虽然取得了骄人的成就，但还处于初始阶段。 另外，管理手段也应有所调整，特别是对于那些渴望成功的世界级公司而言。大众汽车在中国的经验就很好地证明了这一点。这家德国的汽车制造商于1984年进驻中国，凭借市场先机取得了众多辉煌的成果。大众的成功源于其本地化的生产、采购，以及一支充分了解中国实情的专营团队。然而，随着汽车行业的全球并购不断地推动全球产品融合，大众并没能及时地把握机遇，错过了相继而来的供应群全球化。最终，在竞争对手频频推陈出新的同时，大众仍然销售着早已过时的产品。2000年至2006年期间，大众市场份额急剧下降。另外，在销售、采购及生产运营等方面的整合不力，还使得大众无法利用中国的低成本供应商服务其欧洲业务。 面临着业务的急剧衰退，大众实施了一项为期五年的重组计划，旨在加大国内外工厂使用当地采购及集中采购的比重，从而实现成本缩减；推出十多种新车型或改良车型，从而更好地，满足客户需求；新建斯柯达（Skoda）工厂，利用东欧分工厂的低成本优势，向市场推出低端车型；建立新的经销商关系，每个经销商比原来更加专注地服务某类客户。到2008年，所有努力终于有了回报--大众顺利实现扭亏，其市场份额在下滑多年之后首次实现增长。尽管通用、丰田等外资汽车厂商及众多中国公司抢占了大众的市场份额，但大众也算是找到了一条通往全球化整合的道路。 越来越多的公司开始在中国进行全球化整合，固特异轮胎公司最近也跻身此行列。固特异轮胎中国分公司成立于1994年，致力于为国内外各种高级轿车及卡车生产轮胎。然而在1995年到2002年间，其全球销售业绩停滞不前，年复合增长率不足1%。固特异公司随后在2002年对大连这座沿海城市进行了大规模的投资，这标志着公司正式将中国视作全球供应商基地及推动销量增长的核心。公司为其轮胎及其他与汽车相关的产品及服务成立了一套售后产品专卖的销售网络。短短几年时间，公司的销售点从100家经销店增长到了1000家专卖店。固特异公司在中国庞大的销售网为其提供了实现采购、销售并行的条件，这也正好符合了公司在多年前所规划的愿景。 固特异最初设计的战略是既抓住中国在制造能力上的优势，同时还抓住中国的市场潜力。 相对于其主要国际竞争对手米其林而言，固特异在中国的销售点扩张可谓是快马加鞭。固特异成功地满足了日益挑剔的消费者，从而实现了30%的收入增长。除了提高销售量，公司还升级了其门店，从而提供全套的定制化服务，这也为公司提供了额外的收入。 在中国进行采购的公司常常为质量问题所困扰，其主要原因是许多国内供应商并不能很好地遵守国际标准。针对此问题，固特异与供应商，甚至供应商的供应商建立起长远的合作关系，从而帮助其达到标准。得益于这些措施，固特异的大连工厂现在能生产高端的高价值轮胎，这些轮胎在公司的全球审核中达到了顶级水准。通过加强自身及合作伙伴的生产流程及常规审核，固特异公司将其顶级品质延伸到了制造网络中的每一环节。 最后，面对全球供应网络的复杂物流，固特异在中国市场选择了单刀直入。公司不断寻求缩短前置时间及成本的新手段，其中包括用铁路运输替代公路运输。此手段说明增加物流能力是提高公司业绩的不二法则。 中国的增长，或者说中国销售量的增长，必将带来采购量的提升。反之，更高的采购量也将带来出口的增加。一般而言，出发点并不重要，最重要的是一个企业是否能打下坚实的基础从而实现扩张并将其与全球业务相协调。 在销售及采购业务方面颇有建树的公司也将面临诸多挑战，挑战之一是为全球供应链的有效整合建立足够的规模。作为一家中国的主要汽车零部件生产商，万向在进入某个新市场时，首先探讨的就是此市场的第三方分销是否能在最短时间内实现扩张。万向将外部合作的重点放在吸引人才及技术上，从而实现了规模效应及产量增长。这些努力让万向从1999年开始便保持了30%以上的年销售增长率。
