管理者的角色定位 《如何做一位杰出的管理者》



每一个公司都会同时存在三种类型的管理者。辅导第一类型的管理者转型,摆脱彼得定律(彼得定律许多人爬到了梯子的顶端,却发现梯子架错了墙。)的宿命,重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的管理者,以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的管理者,公司才能奋发向上、追求卓越。

    BenQ 横跨的产品线愈来愈多,使得作业管理面的复杂度愈来愈高。公司最近选派一位资深厂长到营销总部,协助整个供应链端的管理。这位资深厂长进公司19年,做厂长已经超过8年,最近还利用工作之余在职进修,先后拿了两个硕士学位——科技管理与EMBA。他所管理的工厂,帮世界一流的工厂做代工,长期以来,不仅培养了与世界接轨的国际观,也历练出世界一流的管理能力。

    最近他选了一本书—《如何做一位杰出的管理者》,作为管理者的读书会教材。他在书的封面附上一段赠言:“此书是我十四年前的管理启蒙书,多年来我一直爱不释手。这是一本管理类的经典名著,蕴涵了许多深刻的管理理念,内容却简单易懂;实用性强,是难得的管理者行为指南。在此分享给大家,希望大家能仔细阅读,从中受益,做个好管理者。也希望将来能有机会和大家一起研读其中的章节。”我们在上个月的主管月会当中与分公司主管一起研读,讨论了其中四个章节,效果很好,大家都很有收获。在这里掠人之美,推荐给所有正在培养管理者的主管当作一本教材,也给有志于成为主管的年轻人自学。

第三类型的管理者最幸福

    本书的作者是个日本人畠山芳雄。本书所称的“管理者”是广义的,几乎手下有一个以上的部属的就可包括在内,英语中的Manager(经理、管理者)即相当于本书所指的管理者。他在序言当中谈到:“所谓‘管理者’,看来是相当复杂、不可理解的职业,但一个管理者之所以能成为一个‘真正的管理者’,撇开个人的性格、天赋不谈,至少具备七种基本能力。反过来说,如果缺少其中任何一种,不管阁下的文凭、经历多么过硬,也不能算是一个优秀的管理者。”书中所提到的七种能力是:目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。

    书中提到,如果把所有的管理者,按所处的状况分类,大致可以分为三种类型:

    第一类型:被日常工作逼迫得精疲力竭,喘不过气来的一群。

    第二类型:日常工作还可以应付自如,但缺乏使尽全力、以达成目标的自动精神。

 管理者的角色定位 《如何做一位杰出的管理者》

    第三类型:能自动自发,寻求解决部门的根本问题,经常主动向工作挑战。

    BenQ 是个年轻的公司。即使身为管理者本身,也大多是年轻人,充满朝气,平实务本,追求卓越。第二类型的管理者在BenQ 较少,力不从心的第一类约占3成,其他管理者大都是第三类型。其实第三类型的人,是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志,主动地去发现“应达成的任务”,把自己的全部心力灌注在事业上。他们有工作至上的观念,最为关心的是工作的成败,他们固然忙碌,但精神饱满,活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发,意兴昂扬,对工作孜孜不懈,仿佛乐此不疲的人,便是属于这一型。

    第一类型的人,也有心要把工作做好,只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出,组织很容易把人提升到超过能力的职位上。BenQ 近几年的成长较快,伴随着组织的扩大,管理的职位增加也较快,相对增加了彼得定律发生的机会,从而产生第一类型的管理者。为了要解决这种弊病的发生,组织的设计应该采行双轨制,专业职与管理职双轨并行,双轨并重。要让那些不适合带人的专家,从管理者的岗位顺利转回原来专业的轨道,再一次发挥自己的能力。

    举个最近发生的例子,公司一位资深同仁,在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后,虽然工作很努力,但是因为领导的能力有所欠缺,不能带领整个团队达成目标,不仅自己做得筋疲力尽,部门的士气也很低落。最近公司安排让她转到软件事业部,担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长,将这几年所学到的知识,用来辅导客户。除了熟悉公司所使用的人力资源软件之外,还可以与客户交流人力资源管理的经验。只有历经几个部门的资深员工,才能传递公司对于人力资源管理的精髓所在。这一能力不仅使她成为优秀的顾问,也能在分享知识的同时,赢得对方的尊重。

    每一个公司都会同时存在三种类型的管理者。辅导第一类型的管理者转型,摆脱彼得定律的宿命,重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的管理者,以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的管理者,公司才能奋发向上、追求卓越。

测验管理者的简单方法

    对于管理者是否合格,有一个很简单的测验法。只要个别地对所有管理者提出完全一样的问题:“在你担任的部门中,有什么要解决的问题没有?”然后给每个人15分钟的时间来回答这问题。目的并不在于寻求公司的实情,而是透过回答问题来确定这个管理者究竟有多少问题意识。能够具体说明自己部门的问题,更能指出问题发生的原理及背景的人,才算及格。测验一个管理者有没有问题意识,同时又看他能否把自己的意见很扼要地表达,是经营者选择管理者有效方法之一,因为这是管理者应具备的最起码的条件。对这些人,要再给他们更多的时间,让他们痛陈所见,进一步说明对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法,则进而列为“优秀”,如果有人能更进一步,提出将来两三年中可能会发生的事,以及应考虑的问题,则应再进而列为“最优秀”。

    一个好的领导者,一定是个好的沟通者。15分钟不能把问题说透,不能提出有效的解决方式,八成不是一个合格的领导者。这个简单的测验法,直接又有效。

  

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