爱华网随着市场经济向大纵深发展，随着客户经济的到来，乃至以互联网技术产业化为背景的（企业）价值链、（企业集团）供应链作用的日益凸现、地位的疾速提升，企业、企业集团竞争从做品牌升级到做标准，以及经营垄断取代传统垄断等等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革，都要求人们更进一步认识核心能力作为企业生命线的战略意义和地位，要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领，要求人们更进一步发挥核心能力的作用。由个别企业商业模式战略转型表现出的根本机制特征以至公司经济向客户经济的战略转型正在日益成为企业成长和发展的第一主题。换言之，如何在既往企业范式的基础上，根据新的实践、新的课题和新的需求进一步划清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的优化、再造为主线，具体、有效而大幅度地推进其企业主体创新以至整个商业模式的战略转变，便成为当务之急。
1、在本质内涵上，必须划清能给顾客以大产品之消费者剩余同只给顾客以小产品之消费者剩余的界限。大力推进由小产品消费者剩余向大产品消费者剩余的战略转变。
市场经济发展到今天，我以为，产品应划分为大产品、小产品两大不同二个不同的范畴。小产品即传统产品概念；大产品指除了传统产品部分外，还应再加上完备的解决方案和企（业）客（户）互动关系两个层面。小产品消费者剩余是公司经济范畴，大产品消费者剩余是客户经济范畴。
客户经济下再造核心能力机制，推进商业范式创新的首位战略任务是，从以下几个方面划清界限，大力推进战略转变。
——（顾客）买产品同买价值。马克思说过：人为了在有用的形式上占用自然物质，而从事生产运作。欲在购物中获得“消费者剩余”的顾客购物的目的是为了得到一种享受、一种满足、一种价值，而不是产品本身。由此，人们也就不难发现为什么当星巴克餐厅出售的咖啡不再仅仅是一种饮料，而被当作是一种生活、情感体验被重新定义时，当斯沃奇等瑞士钟表商建立防火墙品牌，使钟表不再简单地充当“报时工具”，让人同时更具有超时间感觉而被重新定义时，人们情愿以出更多的价钱去抢购的谜底了。
——大产品同小产品。鉴于多少年来海尔产品（服务）产销总是后来居上，对此业界开始流行起海尔营销总是“后发先至”的赞赏。为什么（海尔）总是能“后发先至”，在我看来核心仍然在于“用户心”上、在于至高地为用户着想的爱心上。（1）不把赚钱放在第一位；（2）那些仅仅想赚钱的企业，肯定有成功的但要持久不败就困难了；（3）解放思想的重要性。
2、在作用机制上，必须划清资源性能力与现实性能力的界限，大力推进由资源性能力为主向现实性能力为主的战略转变。
关于核心能力概念解说很多，笔者以为核心能力包括核心理念、核心知识体系和关键技能。核心理念是一个价值体系的聚焦点，是我们观察分析把握一切企业经营管理现象的灵魂。核心知识体系是本企业专有的不可在市场上买到的经营化了的科技知识及其相应的实验、经验。关键技能是企业经营运作中独特的智能、诀窍等。从现实操作上看，核心能力，集中到一点上讲，最为现实的、最为迫紧的操作聚焦，乃企业如何获得用（客）户群“订单”的能力。传统地运作仅仅将投资直接算作能力之类的作法是不科学的。这里的关键在于，从以下三个方面划清界限，实现转变。
——资源与能力；从实现生产力视角上说，一切最初进入企业的生产要素（生产线、技术、人才、设备等等）都只能是资源，而非能力；而要转化成为现实的生产力，它只有经过战略创新性的资源配置，才有可能。1986年在美国造纸业排名仅处于第30位的Wausacl（瓦斯奥瓦），由于不固守已有战略定位，在战略推进中极其注重资源的战略能力转化，经十年奋斗，至1996年其股东价值增长了近十倍，高于行业平均水平达700%，而他们之所以取得如此重大成就，主要是由于采取了将资源集中在几个体现焦点战略的细分市场上；包括对资源进行了精益化运作等举措，使这些资源变成了现实的核心的生产能力。简言之，只有它经过战略创新性的资源配置，生产出产品卖出去时，资源才转化成了能力和核心能力。
——潜在性能力同现实性能力；在任何一个企业中，其有些能力如不能与时俱进地创新、再造便有可能从能力再退化为资源。雪花冰箱、春兰空调等都有这方面的教训。雪花冰箱名噪一时，至今日，由于缺乏潜在性能力而早已灰飞烟灭了。春兰的空调曾在相当长时间内为国内冠军，由于在作战略转型（即核心能力转型）之前其终端一味依赖大经销商，自己未能及早蓄积这方面潜能并正确开发，渐渐受其制约而失去老大桂冠。几乎可以说，那些曾辉煌一时，尔后垮台了的企业多半都有这个问题。
——难以锁定之专有的现实性能力同较易于锁定之专有的现实性能力。所谓核心能力，归根到底是获得客户、获得客户忠诚度的能力。核心能力如何锁定，关键是三个忠诚度，高忠诚度系数。特定企业的可持续发展，关键在有一绝对锁定一高忠诚度的客户群。如，几乎到了迷信程度的可口可乐客户群。
3、在顾客导向上，必须划清CI导入为主同消费链导入为主的界限，大力推进以由CI导向为主向消费者导向为主的转变。
核心能力在经营导向上表现为用户消费链导向。消费链包括客（用）户在市场上发现你产品的方式，购买决策以及付款方式等等。CI导向是公司主导；消费链导向是客户主导。企业核心能力是最佳消费链导向。
多年来的CI宣传，使一些企业产生了一种喜欢作表面文章的倾向。今天，在顾客导向问题上我们必须注意在整个消费价值链有忠诚度主导同无忠诚度主导的巨大差异。这亦是一种路径依赖。
4、在市场开发上，必须划清“熟市场”为主与“生市场”为主的界限，大力推进由“生市场”为主向“熟市场”为主的转变。
核心能力从市场开发上说，乃赢得“熟市场”的能力。经过几年来的深入探索，作者认为，所谓市场若仅从市场主体上说，只能是持币购物的客（用）户群（起码从营销学上只能作如此认定），而更进一步分析则应指出，只有持币来我公司购货者才算我这个企业的市场（客户群）。因此，那些有可能来购我产品（但并未真正成为持币来购事实）的客户只能是“生市场”（客户群），只有已实实在在来我这儿以钱购买者，才能视为“熟市场”（客户群）。这里的关键在于如下四个方面划清界限，实现战略转变。
——科学意义的市场（客户群）同传统意义上的市场（非客户群）。应该说，由于受计划经济影响，多少年来，我们并没有真正明了到底什么叫市场。
——企业市场（企业客户群）同产业市场（产业群、客户群）。不懂得市场，当然也就更不懂得产业市场和企业市场之分了，前者是相对一个企业群而言的，后者是相对个别企业所指的。
——本企业专有市场同非本企业专有市场。一些企业失去自己专有市场，表明它正在走向衰败。获得市场也得具体分析，要看是否是真正竞争得来的。
5、在垄断辩析上，必须划清现代垄断同传统垄断的界限，大力推进从传统垄断向现代垄断的转变。
这里说的现代垄断是一种经营垄断，是一种对用（客）户垄断，不再是资源垄断，传统垄断是凭借对某种资源的人为独占而形成的垄断控制（资源垄断）。核心能力从企业垄断地位上说，乃一种超越传统垄断的现代垄断。
它们这种垄断同传统垄断是根本不同的。这种不同，关键在应从以下三个方面划清界限，实现战略转变。
——经营垄断同非经营垄断的界限。现代垄断是一种经营垄断，不论是沃尔玛卓越的供应链，还是戴尔的直销，或是微软的引领新潮流作标准，莫不如此，其垄断的形成，均为依据创新“统吃”（行业）来达到的。它们绝非传统地仅仅是凭借对某种资源的人为寡占而形成垄断控制。因此这是一种符合经济发展要求的垄断，其中包涵了能给人们以增大福利的理查德租金；而传统垄断则是反理查德租金的；
——市场（客户群）控制垄断同非市场（资源）控制垄断。
从另一视角看问题，现代垄断是一种对用（客）户垄断，不再是资源垄断。通过卓越的经营手段、通过正当的、市场化的、经营化的经营管理创新获得的社会资产（资金），亦即所谓理查德租金。它是一种现代垄断经营性租金，这其中包含有经济合理性寻租的租金。比如说，经营管理好创出品牌了，就可以这儿那儿搞工业园，甚或有人家白送给的成分。许多卓越领航企业就得过不少这样的“实惠”。传统垄断则是完全凭借关系，凭借手中权利，或“跑部前进”弄来，经营一团糟，就不是这么回事了。就是说，理查德租金寻租同非理查德租金寻租要分开，前一种实际是现代卓越的正当经营而获（这正是我们这个时代迫切需要的）；后者则完全是一种掠夺。
——做品牌垄断同做标准垄断。
通常说的三流企业卖力气，二流企业做产品，一流企业做品牌，超一流企业做标准，就有这个问题。
6、在品牌战略上，必须划清单一品牌化思路与多元品牌化思路（自主）的界限，大力推进由单一品牌化思路向多元化品牌化思路的转变。
从品牌战略上说，核心能力即获名牌的能力，乃一种创造卓越新品牌的能力。
什么是品牌？品牌乃为客（用）户认同了的产品（服务）之现实或潜在的订单集合心理定位、特定符号、文化特质；是企业核心能力的用（客）户心理凸现形式。核心能力在品牌战略上表现为创名牌的能力。单一品牌化思路为公司经济；多元品牌化思路为客户经济。核心能力是创名牌的能力。关键在从以下三个方面划清界限，实现战略转变。
——自OEM走上创牌之路同直接走上创牌之路。相对说来，有的企业为直接走上创牌之路，如海尔等；而相当大部分企业难以这样做，他们必须经OEM而后走上创牌之路，如东菱。
——以创牌为主的双轨制道路同以OEM为主的双轨制道路。前者如三星、惠而浦，后者如格兰仕。
——走上创牌之路中的以自主打市场创品牌同以购并品牌拓展成长的。前者如海尔，后者如TCL。
7、在战略形式上，必须划清传统多元化模式同现代新型多元化模式的界限，大力推进由传统多元化模式向新型多元化模式的转变。
核心能力是形成最佳战略形式的能力。传统多元化模式为公司经济，现代新型多元化为客户经济。关键在于以下三个方面划清界限，实现战略转变。
——绝对多元化同相对专业多元化。多元化有前向、后向之分，二者都均为多元化。由此可以认定，世界上没有绝对的专业化。前向多元化，无需多讲，只要看看从国际上的通用到中国的海尔等领航旗舰们的成功运作就可以明了。而所谓后向多元化，是指产业（产品）在前向上专业化基地上在后向上，为多品种、多规格的即可明了。如吉利刀片，它们就是几百种规格的产品群落。
——价值（供应）链（内）、集团（内）多元化同价值链（外）集群多元化的界限。价值链内多元化如（相对沃尔玛）的国美、苏宁等。而沃尔玛、华联等供应链多元化，属企业、企业集团概念，当然，细分说，同前者又有区别。至于产业集群多元化则又应划分集团性和区域性二种。
——传统多元化同新型多元化。
8、在技术定位上，必须划清能核心化技术同非核心化技术的界限，大力推进非核心化技术向核心化技术的转变。
核心能力在技术定位上表现为技术核心化能力。非核心化技术为公司经济，能核心化技术为客户经济。核心能力作为能在企业价值链运作上核心化的技术能力，关键在如下三个方面划清界限，实现战略转变。
——能同顾客需求价值曲线对接的核心技术同不能对接的核心技术；
——资源型核心技术同能力型核心技术。（欧美同日本的区别、华为同海尔的区别）
——自创核心技术同外购“核心技术”（波音；买杜邦通讯）。最终要说明的是，专业化、多元化应这样看：多元化是绝对的；专业化是相对的。人们通常说的专业化，往往没有注意到后向多元化。
9、在运营机理上，划清传统商业模式同现代商业模式的界限，大力推进传统商业模式向现代商业模式的战略转变。
从其运营机理说，关于核心能力乃其商业模式不断变革创新问题。当戴尔登上商业舞台时，IBM等均已是上百年的行业大哥大了。可戴尔为什么能成功呢？关键在其商业模式大战略创新，使其运作机理大大优化、提升了。
10、在人本理念上，必须划清以“人心为本”同“以人为本”的界限，大力推进从“以人为本”向以“人心为本“的战略转变。
核心能力在人本观问题上表现为处处贯彻人格至上理念的意识和能力。核心能力是企业处处贯彻人格至上的能力，“以人为本”已写入中央文件。核心能力是企业真正做到以人心为本的能力，是人格全面发展、提升的能力。笼统地讲，“以人为本”属公司经济，而强调“以人心为本”才是客户经济。关键在如下三个方面划清界限，实现战略转变。
——“以人心为本”同（笼统地）“以人为本”。
要领再三个经营人心：经营客户之心——以用（客）户之心为本只讲“放心”是低层次口号。经营员工之心——以员工之心为本。如沃尔玛采购，同时看员工食堂，真正落实安全8000条约。经营社会公众之心——以社会公众之心为本。
经营人心，诚信为本，解决诚信机制，确立职业诚信观。诚信机制，即构建并不断优化以诚信机制为主要内涵的市场主体互动机制，是市场各经济主体之间，特别是向新经济即向客户经济迈进企业的迫切需要。
——“心智模式”同“知识经济”。我主张，所谓企业资源配置，首位的是经营人心即人心进行资源配置。（海尔市场链就是这样做的。）认定的核心、关键在人（心）智（慧）模式的内在统一问题。
——企业文化流行观念“三层次说”同科学的“理念三元结构说”。经营人心，人心资源配置是客户经济下企业利润大幅度提升的主导性因素；以经营人心为本的资源配置是当代企业生产力、生产绩效大幅度提升的主体性因素。
这十个战略转变说到底就是企业核心能力机制模式以至整个企业运行模式的战略创新、根本再造。
注：本文已发表于《理论前沿》2006年第6期
