爱华网前言
这是fast company杂志在主题年会上收集的来自各方面的关于领导问题的观点。其中，很多观点已经成为目前管理领导问题的主流观点，同时，也不乏让人耳目一新的观点。在此，将其中的部分观点进行翻译、编辑，并做简短的评述，供各位企业领导者、管理者参考。
——epic
1、检视你的企业（组织）文化
一个企业或者组织并非只有一种文化，甚至有多少个领导，就有多少种企业文化。而要改变这样的状况，必须让每一位管理者（领导者）投身到共同文化的建设中去。
评述：最近，越来越多的企业关注企业文化，认识到企业文化对企业发展的重要作用。可以说，目前各个行业发展比较好的企业都是文化做得比较好的企业，比如海尔、比如蒙牛、比如联想、比如华为。文化，狭义的讲是一种行为方式和思维模式。对于企业而言，为达成自身的战略目标，自然希望所有员工的工作行为方式和工作思维模式都是高度统一的。而实际上，由于每个人对于工作的理解并不完全相同，每个人的文化背景和工作经历也都不相同，因此行为方式和思维模式的不统一就成为必然的结果。而这种文化的不统一，直接造成了对于企业发展、企业战略各项标准的难以评价。不同的管理者，掌握着企业的资源，但是在资源如何使用方面，因为评价标准的不一致而很难形成有效的资源配置，最终，各个管理者为追求对资源的掌控权和使用权进行了不可避免的内部摩擦，即我们平常所说的政治斗争。在国内企业中，有几个实权派的管理者，就会有几个大的亚文化团体。统一思想，建设企业文化，知易而行难。在目前国内企业中，能够做到真正的统一思想，需要几个必要的条件：首先是一位极具个人魅力的领导人，他主宰了大部分的企业思维；其次还要有不计较个人得失的管理团队；第三是整体管理团队并不讳言管理观念、管理思维的差异，求同存异，形成良好的文化沟通的氛围；第四是将理念认同放置到比较高的位置，认识到文化、理念认同并非不打粮食的“闲事”。对于企业文化、对于管理理念的不断深入，有可能会转变企业最高领导人的部分角色定位，即由权力领导变成精神领袖，能够做到这种程度的企业将是非常可怕的。
2、有远见的人不惧怕改变
人们其实并不害怕改变，他们真正害怕的是自己的无知。
评述：当遇到自己不清楚、不明白的事情，往往我们认为它是错的，或者是不值得花费时间的事情。这种情况，并非出现在下层员工的身上，反而是出现在中高层管理者身上。究其原因，是因为中高层管理者自认为比较有经验，对自己的能力和方法充满自信，习惯、不习惯的就按照原有的方式思维、作业，我们可以将这种情况称为“积极的惰性”。在管理变革之中，大部分的管理者和部门领导者不但没有投身之中，反而在制造障碍，关键原因就在于这种积极的惰性。或者认为领导在瞎搞，或者认为这些事情和自己没有关系。然而，现代的管理最大的特征就是需要动态的变化和调整，虽然我们可以通过各种方式定义变革，而实际上变革发生在我们每天日常的工作和生活当中。无论是在日常工作还是在管理变革的过程中，随着工作内容的延伸，总会有中高层所不了解、不清楚、难以判断的情况出现。对于领导者而言，由于积极的惰性，由于当前的舒适状态，以及由于对改变的不了解所产生的不安全感，就成了改变的阻力。目标在变，要求在变，行为和思维也必须跟着改变。这不是一两个人的问题，也决不是一两个领导的问题，换句话说，这是一种基本的思维方式。在一个组织中，中高层管理者是为了自己的安全拒绝改变、阻碍改变，让组织离目标越来越远；还是自己学习、改变，共同推动组织的发展，是每一个管理者都需要考虑的问题。有愿景，有制度保障，团队的目标才可能实现。没有愿景，就不愿意改变；没有制度保障，改变就会发生变形。有远见的人不惧怕改变，一针见血。
3、授权给你的下级，让他们的工作环境宽松一点。
评述：管理授权是管理当中非常重要的一个课题。很多管理问题的根源来自于授权出现了问题。随着企业的不断发展，领导危机会出现、职能危机会出现，集权/分权的危机同样会出现。授权说起来简单，真正实施起来却非常难。首先要说明，授权并非简单的给你资源，你去弄的问题，而是规则在先，制度保障，授权在后的一个过程。授权出问题往往并非授权本身出问题，而是规则出现了问题。因此，对于管理者和领导者而言，要解决好授权问题，必须先明确规则问题——到底要完成什么样的目标，要大体采用什么路径来完成这个目标，目标完成到什么程度为好，在过程中有哪些违例的行为。作为一个裁判，让运动员在没有明确规则的情况下下场是不道德的。事实上，恰恰是规则越简单的游戏越难玩，这就是为什么决定很多管理层在企业生存的不是工作能力，不是沟通能力，不是团队协作能力，而是在“刀尖上跳舞”的能力的关键因素。有多少老板，领导者对管理人员这样说话，你好好干。问题是到底如何好好干，干到什么程度才是好呢？我相信没有几个老板能说清楚，会说清楚，想说清楚。在这里插几句和题目关系不大的话，为什么国内的职业经理人比较郁闷？大部分的职业经理人都会遇到老板对自己授权的问题，可能是授权不足，也可能是经理人滥权。建立在人治基础之上的授权，授权不足、治衡、滥权是必然的结果，和道德没有关系。关键是我们的老板们，比较忙，也比较懒，没有想过如何法制的问题。突然想起一句话，“绝对的权力产生绝对的腐化”，用在老板们身上不知道是不是合适。
4、防止自己贬值
大多数人在一家公司里面，第一年有最好的表现，然后就开始走下坡路。
评述：这是很多领导者都感觉到的问题。要客观的面对这个问题，需要首先明确一个问题，即工作表现的评价标准到底是什么？对于组织的领导者而言，随着对员工的了解的深入，对员工的优点、缺点都有了更全面的了解，在这个前提下，容易对员工产生不满意的地方，就像没有让人完全满意的领导，也没有让人完全满意的员工。这种不满意，就表现为对于工作表现的不一定完全的评价。而对于组织领导者本身而言，随着工作的逐渐深入，面临的深层次的问题越来越多，感觉到无能为力的事情也越来越多，工作的态度、工作的效率都会发生一些变化；另一方面，对于很多领导者而言，刚进入一个企业的时候，带给企业更多的新鲜的思维方式、工作方法和工作技能。经过一段时间的磨合之后，思维方式的作用逐渐消磨，工作方法的神秘感在逐渐消失，而工作技能的有效性受到变化环境的挑战，这些因素必然会影响领导者或者管理者工作表现的下降。其实，不论是员工，还是领导者（管理者），都很清楚如何防止自己贬值——学习。但是，如果让学习有效，需要一种平和的心态，需要有明确的学习的需求。员工不学习，影响的是一个人的工作表现；管理者不学习，影响的一个部门或者组织的工作表现；而企业领导者不学习，影响的是自己企业的命运。每一个管理者都需要考虑一下，自己的定位到底是什么，自己的价值是增益还是贬值了；每一个领导者都需要考虑一下，自己的企业是增值和还是贬值了。
5、与别人分享你的所知
知识的特性在于不会因为分享而造成贬值。
评述：这是一个知识经济的时代，这也是一个充斥着知识和资讯的时代。虽然，各个大师都在提倡企业学习、个人学习，但是每个人能够学习的东西是有限的，因此沟通就成了快速、高效的一种学习手段。目前对于知识管理，国内的大部分企业还没有意识到其对企业的价值，因此也就没有一种制度上的知识共享的保障，知识共享对于管理者而言完全是个人的事情，是纯粹的个人行为。作为一个团队领导者，能够和别人分享自己的心得、体会、经验本身就是一种器量。在国内的很多企业中，真正影响知识共享的恰恰就是知识，基于对企业了解的隐性的知识。我相信，在很多企业中，都有一些不足为外人道的“小道消息”，比如老板的喜好，公司的立体血缘关系等等。这些小道消息往往具有更强的可信度，而小道消息背后的一种体制恰恰是真正影响企业决策的东西。在这种情况之下，知识是贬值的。这就是为什么很多的职业经理人试图将理念、知识灌输到企业中去，却发现收效甚微的原因。领导者，可以选择知识不分享，也可以选择更艰苦的一种路径，更坚定的共享组织的知识，包括一些隐性的知识。对于组织而言，每个人都能够将自己的知识、技能表达出来，让组织共享，是组织的大幸，也是领导成功的重要保证。
6、扩充你的花名册
不要以为是你在给员工发钱，实际上是员工在给你发钱。
评述：如何看待员工？到底员工是为组织创造价值的英雄，还是侵吞组织利润的坏蛋？换一个角度看企业，企业是一具机器，是一具资源转化的巨大机器。这些资源就是资本用以购买的生产要素，包括物、服务，更重要的是人。按照经济学的基础知识，物料本身是不可能发生增值，真正增值的是人的劳动，是员工、管理者的复杂程度不同的劳动，从这个意义上说，是员工在养活老板，给老板创造价值。但是，为什么员工的重要性得不到企业的高度重视呢？我个人认为最关键的原因就是在市场经济发展过程中，没有形成规范的资源议价体系，因此很多企业的老板通过远远低于资源实际价值的成本，购置甚至侵吞了大量的资源，这些资源为企业、为老板带来的丰厚的名和利。员工？经理人？基本可以归为屁的范畴。缺乏对员工的培训就是顺理成章的事情了。真正的市场的作用，就是可以配置资源，因此未来的领导者，必须重视员工——这最重要的资源。能为组织创造价值的人，永远都不多。虽然真要把每个人的价值评价出来几乎是不可能的事情，但是对于领导者而言，用人的时候，要有财务意识，要有成本预计和价值预估。到底哪些人是挣钱的、哪些人是赔钱的，要真正的心中有数，抓住一切机会处理掉自己部门的赔钱货。这才是真正的绩效标准。
7、引导你的团队追求成功
改正缺点可以防止失败，而形成优点可以产生卓越。
评述：听到过关于两种思维方式的争论，即未来导向的思维方式和历史导向的思维方式的争论。未来导向的思维方式以未来为着眼点，倡导向外的张力；而历史导向的思维方式着眼与历史，倡导以史为鉴，形成一种内敛的力量。这两种思维方式的差异，也表现在对团队成员工作表现的评价上。在国内的很多企业中，更奉行的是历史导向的思维方式，更强调不犯错误，所以虽然每个企业都在说创新，但是真正鼓励创新没有几个。举个例子，很多领导者评价团队成员的一个重要标准是“不犯错误”，尽管很多团队成员绩效水平很高，但是因为“功过不能相抵”，还是要被干掉的。更致命的是，这些“过”里面，很多并非真的过错，而是诸如不听话、我行我素、有野心之类的东东。而对于真正犯错误的，为团队造成损失的，却得不到应有的处罚。我个人认为，中国的企业到了检讨自身的思维导向的时候了，要逐渐学会用未来导向的思维代替历史导向的思维。优点是向前的，面向未来；缺点是向后的，面向历史。一个未来导向的团队应该在缺点可以控制的前提下，追求优势，追求成功。
