爱华网在上市的新产品中，有90％以上是失败的；
在中小企业中，95％以上的企业在5年之内倒闭；
但是，在中小企业经营者中，有将近9成的经营者对未来充满信心；
有90％以上的经营者认为自身的决策是正确的……
这样的数据可以罗列出很多，这样的反差已经说明问题：大部分中小企业的经营者正在用自己认为正确的经营决策埋葬自己的企业。
那些为数不多的成功的企业，有什么特别的东西值得借鉴吗？为什么很多学习其他企业成功经验的企业最终不是学不下去，就是没有学到本质上？成功的企业的终极原因有哪些呢？能不能企业基因重组，提高企业的存活率呢？
我认为，中小企业成功有四个基因组：
一、 企业愿景
中小企业的经营者往往是通过自己的努力掘到第一桶金之后开始创业的。而在创业之初就面临着这样的思维困境：一方面是对财富的超强的渴望，在中国的企业中，洋溢着过于浓厚的传奇色彩，每个经营者都希望迅速发家致富；另一方面，是对现实经营的困惑，绝大多数的企业经营者不知道这个企业到底能走到哪里，该如何去，该付出怎样的努力，因为困惑，反而导致了经营的保守。这样的思维困境几乎困扰着所有的中小企业的经营者。而摆脱这种困境的办法就是，真正建立企业的愿景。
企业是以经营为目的的，是以获利为目的的，但是企业本身也是一种事业，因此，从很大程度上企业能够存活多久，取决于企业经营者的一种愿景，取决于是什么深层的力量长久的支持企业走下去。从某种意义上，中小企业的愿景也就是经营者的愿景。
愿景不是一个想法，甚至也不是一个目标，它是心中一股令人深受感召的力量。我们举个例子，对于某一个经营者而言，他希望能够赚到一千万，那么赚一千万并不是他的愿景，如果我们再仔细的探讨一下，他赚到钱后到底想干什么呢？也许只是希望获得自己认为重要的人的认可，那么这种底层的支撑他赚一千万的力量才是真正的愿景。
在现实中，很多经营者不是没有目标，而是没有愿景，没有长久支撑他前进的动力。经营者很辛苦，但是由于缺乏最终愿景的鼓励，很多工作是无效的，很多时间被白白浪费了（而经营者的时间在很多企业中是非常宝贵的资源）。
在成功的中小企业中，有一个共同的特征就是：经营者将企业作为事业来经营，希望那是自己可以投入几十年的一份事业，在这种意义上，获利和最终的成功已经是一种结果，而那种为事业而投入、努力，克服困难的奋斗过程才是让他们最有成就感的事情。
每一个中小企业的经营者需要考虑的问题是：我真正想要的是什么东西，应该怎样才能达成这样目标，为达成这样的目标，我已经具备了哪些资源，还欠缺哪些资源，为这样的目标我应该付出哪些方面的努力。如果这些问题都能很清楚的回答之后，我们会发现，很多中小企业其实从存在的那天开始就没有价值，是多余的，是在浪费自己和社会的资源。
二、 选择行业
正是因为经营是以盈利为目的的，行业的选择就显得尤为重要。在选择行业的时候，是以资源周转速度为标准的，哪些行业能赚钱，能快速周转。但是中小企业的经营者在选择进入一个行业的时候，必须要问自己的一个问题就是：这个行业，是实现我最终愿景的舞台，还是为实现我的最终愿景，在积蓄资源过程中的一种尝试。
在选择行业的时候，中小企业的经营者经常由于受到自身背景的限制而没有过多的选择空间。比如，以前是保健品行业的，已经熟悉了保健品行业的游戏规则，就基本上限制了自己向另外的行业发展。但是资本是没有行业特征的，要实现自身的最终愿景，必须考虑哪个行业是可以承担起这样的使命的。
在选择行业的时候，不能审慎的检视自身的资源也是中小企业经营者经常犯的错误。经常是看到别人挣到钱了，马上跟随，而不考虑自身的资源状况。一个企业的资源状况主要包括：经营者自身的知识结构和思维方式，行业经验，可调动的资金，社会关系等等。跟随是一种策略而不仅仅是一种行为。
在选择行业的时候，不考虑行业的发展趋势和自身的定位是很多中小企业失败的重要原因。其实对于中小企业来说，没有什么朝阳和夕阳行业，能成功是硬道理。但是在选择行业的时候，需要有一定的前瞻性，未来自己的企业在行业中能形成怎样的地位。在最不挣钱的行业中排到前三名，也比在最挣钱的行业中排不上号挣钱多。
在成功的中小企业中，行业选择的坚定（是坚定而不是成功），是这些企业成功的重要的保障。它们或是开辟了一个细分市场，或是在某些局部市场获得了足够的份额，或是创新了一个细分的产品品类等等，而这些成绩的取得需要时间和耐心。
三、 建设队伍
在中小企业的经营中，员工的招聘和使用是限制企业发展的重要原因。在企业草创之初，老板就是一切，几乎每一分钱怎么花都是老板说了算的。如果，我们换一个角度思考这些问题就能发现队伍建设的核心意义在哪里。
按照经济学的观点，所有的资源和资本最终都需要由人来运营，而正是因为有人的劳动，才能创造出超出原来规模的收益。也就是说，企业最终应该是在赚员工的钱，是在赚取支付工资之后，员工创造的附加价值的剩余部分。
在中小企业中，老板或是经营者是最重要的员工，因为绝大部分的资源是由他们来运营的。因此，在一个企业发展的过程中，经营者承担了绝大多数的最重要的经营行为和经营决策。但是人受到自身生理条件的限制，当企业继续发展的时候，经营者自己就不能再承担起绝大多数的经营行为和经营决策，这时候就需要人力资源的补充。
而恰恰，很多中小企业失败就失败在这里。在人力资源补充的过程中，首先要解决的就是员工的信任问题。在很多中小企业中，经营者并不信任自己的员工。客观的说，这种心态可以理解，自己经过千辛万苦积蓄起来的资源交到别人的手中，是会有一些不放心。因此，很多中小企业在渐渐发展起来之后，就开始由自己的亲戚、朋友把持公司最重要的岗位和资源。
但是人力资源的最终目的是能够产生剩余的价值，不管是什么人能够达成这样的目的，人力资源的使用就是成功的。
在成功的企业中，员工能够感受到企业的经营者或者老板对自己的尊重和信任，而这些员工也能够以自己的工作为企业创造价值。
所以每一个企业的老板或者经营者都应该问自己这样的问题：我的员工为我创造价值了没有？是我在养活员工还是员工在养活我？
四、 管理模式
在中小企业中，管理一般是经营中的最短板。在企业规模小的时候，所有的事情老板一个人能管过来，而一旦公司上一定的规模，凭一个人的管理已经很难承担起管理责任，这时候就需要一种管理方法，这就是管理模式。
由于在中小企业中，过多的经营活动和经营决策集中在经营者身上，就会忽略对于基层员工的管理，而缺乏管理造成的基本后果就是员工不能发挥出应有的作用。
在成功的中小企业中，都能感受到管理的严格和有序，并不是大企业才需要管理，其实中小企业更需要管理，因为中小企业的经营风险更大，员工的流动性更强，因此，就需要更有序的管理组织企业的行为。
在中小企业的管理中，另一个比较敏感的问题就是，老板对自身行为的管控问题。一般规则的制订者就是规则的破坏者，经营者能不能控制自身的行为而形成管理甚至是行为的权威，也是成功的中小企业重要的成功因素之所在。
在成功的中小企业中，员工能够表现出对老板为人、做事的一种尊重，而这样的老板也容易引领员工获得成绩。
总结：
在中国的中小企业中，不缺乏新颖的创意和飞扬的工作精神，甚至很多情况下不缺乏资源，但是需要理性的思考。那是对成功的思考，对自身的审视，要改变别人容易，而要改变自己太难。作为中小企业的运营者和所有者需要时时的检讨自己的行为和思维方式，打造自身企业的生存空间和生存能力。
愿中国的中小企业的成活率能够提高一些，为社会贡献更大的价值。
