爱华网系列专题：《创新的力量：了解过去十年市场发展变化》
1999年，韦普罗公司聘请维沃克·保罗（Vivek Paul）来管理其下属的一家小型技术子公司。保罗有着好莱坞电影明星般的外形，他出生于印度，却成名于美国。他毕业于位于阿默斯特的马萨诸塞州大学的商学院，在通用电气医疗系统集团声名鹊起。此外，他还参与了和韦普罗公司在印度建立通用电气公司最早的IT外包合资公司的谈判过程。 保罗将韦普罗技术公司的总部设在加利福尼亚州的圣克拉拉，而不是印度。他看到了"成为一家有志于实现全球化运作的企业的成员的绝好机遇"，但他同时也意识到了自己缺少具有活力的员工。"印度的民族精神根植于执行。"他说道。印度员工在家里和学校所受的教育都要求他们尊重权威。不论你让他们做什么，他们都会完成得非常出色，但他们所欠缺的就是不知道告诉客户该做什么。 印度俚语jugaad（指一种介于拖拉机和手推车之间的噪音很大的交通工具,成本很低,基本没有保养费用,能自如地行驶在蜿蜒曲折的路上--译者注）刚好体现了保罗的要求，在碰到突发问题的时候，能独立地思考，创造性地工作。韦普罗公司主管人力资源开发的副总裁蓝杰·阿查亚问道："药剂师不能给处方带来附加值，他只能凭借自己的服务而不是决定给病人留下深刻的印象。那么，一名优秀的药剂师如何才能成长为一名优秀的医师呢？" 韦普罗公司需要更多的高级人才。当然，他可以对外招聘一些人，而事实上也不得不这么做。为了和那些大公司竞争，韦普罗公司必须提供特定行业的专门技能。如果你想解决某家商业银行的技术难题，你就应当了解银行的业务运作。因此，韦普罗公司设法请来了雷米什·萨布拉曼尼安（Ramesh Subramanian），他曾是麦肯锡公司一名有着丰富经验的咨询顾问，一直专注于金融服务领域的客户服务工作。韦普罗公司还创建了Aswatha Amarnath公司，该公司致力于和美国大型公用事业公司建立高层关系，是能源融资方面的专家。 但如此大规模的招聘还是没有改变公司15000名工程师和管理者像药剂师那样思考的陋习。阿查亚针对他们实施了一项名为"威力咨询"的大规模培训战略。把这样的培训举措命名为"威力"，极有可能成为其他公司茶余饭后的笑料--特别是这项培训中的一些内容看起来是极其基本的，所以接受这样的培训会让人感觉受到了羞辱。例如，那些即将与客户会面的工程师必须学会参加正式午餐的着装打扮，和如何恰当地使用银器餐具。 但韦普罗公司的员工们都将这一培训视为竞争利器。正如阿查亚所言，他们学会了"理解关系产生的背景"和针对客户问题进行思考。工程师们分成小组，纷纷练习如何询问关于客户公司、业务和员工等方面的尖锐问题。"我们的员工已经习惯了从公司的角度进行谈话，"阿查亚说，"因此他们必须学习如何从客户的角度进行谈话"。 韦普罗公司教育员工必须对情况进行分析，并就问题的规模和范围作出界定。员工们学会了如何"预备"陈述，即提前和每个相关的人进行交谈，让人们对你的陈述有心理准备。此外，该公司还对员工进行了如何谈判和达成交易等方面的悉心的指导。针对每位新近招聘的工程师--韦普罗公司在去年6个月的时间里就招聘了2200名工程师--公司在其45天的入职培训中都安排了一些咨询性议题。
这一切会产生什么样的结果呢？结果就是公司在食物链的位置更靠前了！通过训练工程师像咨询师那样思考，使他们成为客户所在行业的专家，我们就能建立一支能够持续推动企业前进的员工队伍。韦普罗公司期望战略咨询业务最终能够占公司技术收入的10％。而目前在通用汽车公司和Nationalwide保险公司所进行的咨询服务则有助于提升和客户的良好关系，并为公司创造稳定的外包收入。 韦普罗公司希望赢得更多的像存储技术公司那样的高端合同，后者今年同意将磁带存储设备产品线的设计和制造进行外包；到2004年，韦普罗公司的员工将取代存储技术公司在美国明尼阿波利斯的员工，负责该公司的产品研发。此外，今年9月，韦普罗公司还接管爱立信公司的全部研发活动。除了承担相应的财务风险，韦普罗公司所派出的这支120人的团队还将对整个研发过程进行管理。
