爱华网系列专题：《创新的力量：了解过去十年市场发展变化》
史蒂夫·乔布斯利用重新设定公司形象使苹果公司的情况峰回路转，这个故事很简单，充满积极的意义，也很动人。在很长一段时间的赋闲之后，他又重新回到了公司。当时，苹果公司在员工和消费者心目中的形象都是一个在争夺市场份额的战争中落败的、被边缘化了的竞争者，他重新设定了公司形象，使其变成为数不多但令人羡慕的精英分子之家：敢做到"想法与众不同"的富有创新精神的革新者。
哈佛大学的加德纳认为，如果领导者面对的是一小群有着相似思维模式和共同价值观念的人，演说辞可以有更多细微的变化，变得更复杂，但是，它必须还是积极的、富有启发的，并能在情感上产生共鸣。《纽约时报》的主席和发行人阿瑟·萨尔茨伯格如何把这份报纸从危机中解救出来就是一个很好的例子。前编辑豪厄尔·雷恩斯疏远了编辑部里的大部分职员，偏爱其中的某几个人，从而破坏了原有的团队精神。在他所袒护的一个明星记者被揭发出制造假新闻的事实后，雷恩斯也就下台了。这起丑闻对这家著名报纸的信誉构成了严重的威胁。加德纳认为萨尔茨伯格抓住了问题的实质：我们是一家很好的报社，只是暂时误入歧途，其代价就是差点失去造就这种杰出工作环境的团队精神。只要我们承认错误，保证这些错误不再发生，使机构更透明，多进行自我反省，我们就能保持我们优异的工作表现，重新获得团队精神。为了达到这些目标，萨尔茨伯格让新的总编辑比尔·凯勒--他是一位受人尊敬的退伍军人，在他身上体现了报社所丧失的团队文化--取代雷恩斯的位置，并指定一位"大众编辑"在一个未经编辑的专栏里对报纸提出批评。现在，加德纳说，"职员们在《纽约时报》工作得更开心了，这个新闻帝国的发展和它的新闻覆盖率又回到了正常的轨道。" 彻底的改变 当然，光靠重新构建框架是不够的，就这一问题，欧尼斯博士提出了其他一些出人意料的看法。他发现，荒谬的是，比起那些小的、逐步的改变，人们更容易接受那些彻底的、大规模的、全面的改变。比如，他认为与那些完全改变饮食习惯的人相比，只对其饮食习惯做出轻度调整的人会老是觉得吃不够，感到饥饿，虽然他们并没有想吃什么就吃什么，但是他们的改变不够彻底，无法在短时间内感受到自己的精神状态或体重、血压和胆固醇等方面有任何改进。然而，那些实行欧尼斯的艰难、激进的计划的心脏病人却能看到快速而显著的结果：据称，91%的人在第一个月就感到胸部疼痛的发作次数有所减少。"这些快速的进步产生了强大的动力，"他说，"如果胸口的疼痛使他们在工作、做爱甚至是过马路时候必须忍受巨大的痛苦，那么一旦他们发现，只需几周的时间就能在毫无疼痛的情况下做这些事情，他们通常就会说，‘这些选择是值得的‘。" 令人吃惊的是，虽然大多数病人都能坚持欧尼斯的有些苛刻的计划，但是，研究却表明，在服用他汀类药物（这种药物对降低胆固醇非常有效）的病人里有三分之二在一年后就停止服用该药物。还有什么能比每天服用一粒药丸的生活方式的变化更小、更容易呢？但是，欧尼斯认为病人停止服用这种药物的原因是因为他们事实上并没有觉得这药有效。它无法解决人们觉得像肥胖等不健康的导致高胆固醇的原因。这种似非而是的观点认为，大的改变要比小的容易。 研究表明，这一观点也适用于商业领域。贝恩管理咨询公司研究了21例最近的企业改革，发现大多数都是在短短两年甚至更短的时间内就"充分完成"了，没有一家公司的改革超过三年。手段都激进：在几乎所有的案例中，CEO都更换了高管层的大部分人马。而公司也几乎总是能够得到快速的、切实的结果，在它们复兴的过程中，它们的股票价格以平均每年250％的速度增长。 IBM公司经营状况好转的关键是工作重心从销售计算机硬件到提供"服务"的彻底改变，帮助顾客建立、运行自己的信息技术操作。这需要一个重大的文化转变做支撑--如果这样做对客户有利，那么IBM的员工就必须推荐客户从惠普和微软等竞争对手那里购买产品。但是，这种激进的改变取得了成效：提供服务已经发展成IBM的核心业务，也是它成功的关键。
