爱华网一、 招商的方法 招商销售，实际上是营销渠道组建过程、也是近年来较为流行的销售方法之一。特别适合于没有自己的销售网络而希望借托代理商的网络平台进行销售的企业；或者希望凭借代理商现成网络优势而寻找市场空缺、替代其他产品或追求短期经济效益、希望促成全部现款交易、进行套现的企业；或者希望尽快将产品导入市场、抢占市场份额而配合整体广告策划等促销的企业…….总之，招商的诱惑均是看到了招商成功后，能凭借代理商的现成网络进行网络组建或销售的优点，企业经常收到一些所谓策划咨询公司的来函，称其帮助企业招商成功率为98%，但招商成功就是否意味着销售成功？到底如何招商？招商利、弊如何？如何进行管理？却是一个值得深思的问题。 招商销售的含义和内容： 招商销售就是以发布信息的方式，引起对招商产品感兴趣的分销单位的注意、并达成区域或局域代理销售目标计划的一种销售方式。 它包含着如何整合和利用各类代理销售单位的资金资源、人力资源、销售网络资源的过程，能起到在短时间到达一定的目标市场的作用、起到降低销售网络的组建成本、提高导入市场的速度、缩短抢占市场份额的时间等等的作用。 招商销售的方法： 招商通常所见的方式是在各种媒体，如报纸、电台、专业杂志、互联网….上就产品进行简单的SWOT分析，主要强调的是产品优势、利润分析等等，甚至夸大的虚假广告，“什么100个亿的市场，100万的纯利、一个电话改变你的一生、什么广州某人已经赚了多少，还等什么、什么投资5888，明天就发家、低风险、零投入，100%的回报”等等诱人的广告，而这些都是老生常谈，并没有真正了解和解决好代理商所关心的问题，因此造成了目前很多的确具备优势的产品的企在招商问题上陷于迷惑，招商销售再也没有象以往那样能产生立竿见影的效果，渐渐失去了其魅力。究其原因，无非是部分招商企业以短期盈利为目的，刻意回避相关的管理问题。如很多企业买断、重新包装老的产品，在剂量、剂型上进行改进，再进行零售价格提升，然后低扣率招商，吸引部分不成熟的客户，招商企业却经常更换产品，不执行相关管理条件，给代理商造成了重大的损失；或者是真正想凭借招商销售优势发展的企业在管理问题上造成了在渠道管理漏洞所引起客户的强烈不满，造成了客户对招商销售的戒备心理。逐步失去了对招商销售的信心。
基于以上情况，应该重新审视招商销售的方法、制定与市场同步的相关策略。
1.招商产品所必须具备的条件：
首先是产品优势。就医药而言，最好具备新药、独家的特点；如果是包装老的产品，最好在剂型、或含量上有所创新，目的是可以让代理商具备产品优势或能在投标时候容易中标而快速进入终端市场；
其次是价格优势。因为药品属于特殊商品，从某种程度上讲，药品本身的零售价格并不是影响消费者是否购买的主要因素之一，尤其在临床用药方面。因此，这里的价格优势主要是给代理商的操作空间的优势。
再就是企业的良好商业道德和信誉、完善的市场管理制度，快速处理市场所发生的问题的反应速度和应变能力等等。
2.招商的方法：
1 、传统招商方法：
进行媒体宣传，依靠庞大的广告支出，强调利润、强调产品优势进行宣教。然后，姜太公钓鱼，将企业、产品的命运寄托在广告效应的反馈上；或者进行会议招商，召集相关的各级代理商进行返利、抽奖等活动、一般供货价格较高、留下一定的费用进行广告支持、终端促销支持，适用于有一定的知名度的企业或产品，而这样的招商业企业一般都注重于产品的最终消化，将招商活动真正用于市场的拓展上。这样的方式在2002年前很有效果，但现在已经失去了魅力，结果是参加会议、白吃白喝白拿的客户不少，但真正签单的并不多。这些方法在此不想重复，也没有现实意义。
2、竞标的招商方法：
这样的招商方法具备一定的欺骗性，主要是以商业招商为主。招商企业与生产厂家共同合作、或包装某个产品，首先在媒体、甚至直接以信函的形式通知目标商业客户、尤其以刚进入医药行业的人士为主要对象，采取抬高零售价格、采取底价格的招商方式，一般价格控制在10-25扣，然后组织一定的会议，穿插自己的所谓“托”，进行所谓的竞标招商----假如某个地区同时出现A、B、C 三个代理商，A的总定货量大于B 、C，那么就确定A为总代理。而起关键作用的是商业自己设置的“托”，“托”根据会议情况，逐步提高定货量，为了避免因为自己“托”的失控性产生的虚标，一般采取的是所谓的暗标。这样的企业一般不可能进行市场的保护，主要目的是获取短期的利润，对代理商具备一定的欺骗性。
一般方法为：首先是以低价格、高回报、所谓的样版市场、后期的不可能执行的市场促销方法、支持为诱惑，主要是通过信函、媒体进行宣传，吸引客户，然后进行邀约，进入会场。
首先大势进行公司发展、销售规模、所谓代理成功产品的夸张性宣传，进行所谓利润空间的对比等等煽动性说教；然后采取所谓的竞标方式，依据在每个地区仅仅找一个总代理为目的，根据定货的金额高低确定代理商，然后安插自己的“托”，首先报价，逐步提升定货量，为了避免内部因为“托”的报价过高，影响销售，一般采取暗标，这样在公布结果的时候，主持人可以不报其结果，竞标完毕，要求签定合同、交纳1000元左右的合同保证金<可以冲抵货款>，整个竞标招商过程结束。
这样的企业一般有一个共性，产品零售价格虚价高、企业以生产性为主的企业或仅仅以招商销售的商业，产品文件的通讯方式后面被招商企业的通讯方式遮盖……等等。3、整合、借用三者资源的招商方法：
依靠传统的方法，我曾经为我过去服务的某企业创造过一次会议销售供应价格在20元/盒、给代理商毛利只有0.50元/盒、却一次现款卖出100万元某产品的业绩，但在2003年后操作难度加大，后经过反省和改进，招商销售的效果同样明显。
对于此招商，必须目标市场定位明确，公司整体营销思路明确。
我们对产品特点、市场竞争情况做了详细的分析，根据产品自身特点，做出第一个年度以网络组建为主要目的、避开开发周期长、费用大、竞争激烈的的省会城市医院及三甲以上医院，将销售市场定位在OTC及地、县部分医院、农村尽可能开发的终端。实行总代理制度、便于资金回收控管。
整体营销思路为执行正常价格、即批发价格的75-80扣销售，严格执行规定的零售价格销售，以释放空间，确保市场运作费用。
根据整体策划思路，我们在武汉的统一销售价格为批发价格的80扣，要求一级代理销售价格按照80扣销售，我们每月按照其实际销售金额返还3%的代理费用，公司协同发展2 级代理商，让利比例为5%、，共同开发市场。
在进入武汉市场前，首先招聘了一位对市场熟悉、有一定网络基础、但经济条件一般的王红才地区经理，招聘到熟悉本区域分销的医药代表，然后依据代表的资信、对市场的熟知程度、网络资源进行终端客户的整合，然后各级利润分配的合理解释，再进行代理商业的分级优惠、关键是终端销售的可行、可操作性的解释和承诺。通过对其公司整体策划的思想教育及谈判技巧的培训，根据他的关系优势，很快与代理商业签定了现款24000盒总金额为30余万的现款购销合同。
凭借他的优势，邀请了352人、70个终端及县级商业客户，进行了为期两天的招商会议。结果会议当天订立合同130件，在7天内实际销售85件，并且全部现款回收，2个月内终端消化100件的业绩。2个月内，目标市场的实际占有率达到75%以上，仅仅开发了5个地区。目前已经启动的市场均实现了2次以上的补货，市场进入良性循环轨道。
对比分析：我们招商价格为80扣。会议、终端维护费用后实际折算扣率为42扣。而另外的厂商在会场上的直接招商报价为20扣，产品同样为非知名企业产品。因此，价格并不是招商成功的主要因素。关键 是该公司首先是在销售总体思路上过于自信其价格优势、招商前期没有做好市场的具体运作计划，实际上我们的一切费用来源于货物的销售。他们的费用首先是企业垫资，风险全部在企业头上，代理商没有压力，不能主动配合；他的客户完全是被广告“给你多少利润、产品如何优秀”等吸引而来，参加会议的人多，实际定货的客户很少。而我们采取的方式是代理商业因为支付了费用，必须配合我们的工作，我们所邀请的代理商业基本上是代理商和地区经理熟悉的客户，促成签单的机会很大，只要稍微培养感情、在会场宣传产品优势、强调可行的、实际的、终端客户可以接受的助销方法，很容易达成销售目标。结果是我们的费用为8万、他们的费用为10万，我们会议当天及会后7天内的现款销售达到85件，而另外的企业仅仅销售23件的业绩反差。
三、总结：
发掘代理商主要首先发掘出对产品感兴趣、有网络基础而无一定经济实力的个人，这对于不能理解其含义的执行者是一个矛盾，因为他们觉得招商的目的就是找有一定经济基础、一定网络的个人。而对此提法感觉迷惑。
我们从代理商的角度来分析：没有哪个代理商能够做到仅仅选择一个产品，如果仅仅选择一个产品，他们将要衡守产品保证一定的销售利润，将压缩对市场的投入，影响市场开发进度和产品销量。何况没有哪家具备100%市场的辐射能力，这对以后进行空白市场或重复招商带来后患。但其现成的网络却对企业迅速开发市场起到很大的作用；如果强行要求其一定的市场占有率，他们也会担心投入与收益的风险比例，失去谈判的机会；代理商另外担心的问题是市场保护问题。如果不能满足企业对市场开发的要求，他们会考虑到招商企业在局部区域的再次招商，形成一山多虎的市场格局，市场经济的杠杆原理，形成冲货的隐患，给代理商压力，自然加大谈判的难度；代理商最大的担心是招商企业是否守信，支付货款后万一产品滞销、其他新产品的进入对企业形成的风险，而那些所谓的退货保障因为不守信的企业给他们带去的阴影而显得苍白无力，何况没有哪个企业愿意将大笔的资金投入到一个新产品的库存上。
事物的发展是因为有矛盾，而如何调和矛盾、解决矛盾是招商成功与否的关键所在。
那么能调和矛盾的主体正是那些对产品感兴趣、有网络基础、而没有经济实力的个人群体。实际上是进行有效市场细分的问题。
因为他对产品感兴趣，是因为他熟悉同类产品的优势，知道目标市场的潜力所在，甚至正在进行同类产品的销售而希望寻求替代产品；他的网络优势是熟悉一个地区的潜在代理商业的资性状况、网络辐射情况，比我们自己获得的信息更为准确，另外他所熟悉的代理商对他的可信度远远高于对招商企业的可信度；因为他的经济实力问题，他更急于协助代理商业开发更多的市场。
这与开拓行政公关网络相似-------只要认识某部门的办事人员就很容易结识其不同上层领导。
如果我们再依托他进行与代理商的谈判，目标性和针对性都很强，他的引见对代理商业更有说服力，对以后的市场管理具备条件。
因此，我认为：要想招商成功必须具备传统招商销售的条件。
必须到有鱼的地方去钓鱼——是销售理论中所阐明的目标客户的选择和锁定问题。一切商务活动离不开销售理论。
首先要明确招商的宣传广告不同时期的针对性和被影响的接受群体，假如是产品广告，最先接触的是对此感兴趣的行业同行、或特别需要此产品的消费群体。所以在广告投入上，也应该遵循产品导入——成长——成熟——衰败期的扶植规律，减少广告的浪费。
我们前期应该以招聘为主，筛选地区负责人，然后进行品牌广告宣传，密度一般一天一到两次、仅仅以吸引代理商为目的，再根据市场占有份额的进展进行宣传。
对于前期的招商宣传，并不能象以往那样寄托过大的期望，其目的只能作为谈判时的参考，向代理商明确自己开发市场的信心，暗示给代理商的一次机遇。
当然还有利用行政手段的招商、权威人士的影响招商,样板田建立后的现实说服招商……例如,我公司在4月份在某省的一次会议,仅仅让卫生局领导发言讲话，一次性开发了某县的全部12家2甲级医院。按照传统的方法无论是时间和投入都没有此明显。如果扩充到垄断性相对较强的其他领域：如电信器材的销售，如果能邀请到广电局领导或人事局长发言，狐假虎威，效果更为明显。而邀请预约是商务活动做最为简单的公共关系处理问题。
提示：招商最好将被动变为主动，发掘出真正熟悉网络的个体，然后凭借此个体不断发掘代理商业、不断开发新的市场。灵活贯通和利用不同的招商方法、整合不同的资源优势。结合多种招商操作的优势，因地制宜制定相关的策略，保证招商销售的成功。 二、招商销售成功后所面对的利、弊，以及管理方法。
招商销售的利弊：
招商销售仅仅是销售网络组建或销售通道组建的方式之一，其目的是尽快打开市场、抢占市场份额、利用和整合代理商的人力资源、资金资本、网络资源等等的优势而促成销售。但因为代理商的个体差异、市场受经济杠杆的调节作用的影响，表现出不同的冲突及利弊关系。
其利弊主要表现为：
2．1招商销售的有利方面。
能利用代理商业的人力资源、公关资源、渠道资源、资金、资本资源等，做到“三快三省”---快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端，节省人力、物力、财力的直接投入。利用代理商，在当地区域拥有的天时地利人和的优势，如对当地市场营销环境、市场特征、销售渠道结构、终端分布、竞争产品不同区域的投资、促销手段等情况的了解优势，迅速占有应该得到的市场份额。配合企业的整体营销计划的执行。而代理商业也希望借助代理商业品牌资源、产品资源、营销优势、管理优势、市场准入机会等发展自己。
2．2招商的弊端：
招商销售的主要弊端是不利于市场的保护、限制企业的网络及销售发展
一般招商的诱惑和给代理商的共鸣就是进行相对垄断性的经营活动，而代理商业的希望任务与招商企业的所期望的销售指标有一定的出于，因此，在实际的操作过程中与企业目标有抵触，招商从某种程度上将限制了企业的发展；
招商销售也对产品的生命期失去了可控性。
因为代理商更看重的是利润，市场经济杠杆调节作用下，终端对价格相对敏感、加之现代通讯给信息带来的高度透明，很多企业主动或被动性打破游戏规则，形成价格和市场的混乱。给企业形象、产品形象、生命周期带来副面、甚至致命的影响。
例如，很多企业都能理解遵循2/8市场理论含义，后期很可能将所代理的品种作为吸引客户或增补的品种或进行异地调拨，释放出全部的利润，让给终端，这给以后市场的开发带来压力---------假设某产品现在的销售价格是10元，企业供应货价格为2元，代理商业利润为1元，市场运作费用将为7元，利于市场操作，如果代理商业销售价格为3元，供货价格不变，他的利润仍然是1元，如果我们再进行新市场的开发，费用将为0。在其下属区域招商价格上及促销方面也没有任何优势。只能形成给既定市场送货的尴尬局面。
另外的弊端是不利于管理：
代理商买断产品和销售区域后，无法执行公司的整体策划，无法管理销售价格、蹿货等实际问题，很多企业采取断货、设置隔离区的无奈办法，更无法在假如第一个代理商业失败后的重复招商，制约了产品销售、市场开发进度。
2、3招商销售的管理：
管理的理论基础：根据管理学大师德鲁克理论观点，企业若期望其分销渠道能有效迅速服务于目标市场，应该对其分销渠道进行有效的管理，使其为企业的经营目标服务。
通过各种招商方式找到代理商后，仅仅是销售通路的建设、销售的开始，只有实现产品的消化才完成销售，因此必须加强管理，才能使销售网络不断扩大，真正达到以点带面的目的。针对招商成功后的可预见性市场弊端、及常见的渠道冲突问题，对不同时期提出如下的管理建议：
2、3、 1进行市场招商的拓展和保护：
根据实际工作的经验，我们在某个地区招商结果仅仅是某个区域的点，并不能一次性发掘出全部的客户，而为了进行市场必要的保护，改变一个市场多个代理商的局面，应该在招商的供货价格上实行相对的统一，最好实行总代理制度。尽量减少代理商的交叉和重叠。
然后协助总代理进行该地区的分级招商，监督和协同代理商业进行终端配货，继续开发盲点市场。如果总代理不能配合，应该及时协商、继续发展同级别的同级代理，但应该预留管理费用，以为最终实行真正的总代理而准备必要的管理费用。
2、3、2加强价格体制的控管：
在销售过程中，应该严格控制最低销售价格，最好不要进行底价格、即直接按照招商价格供货，而是采取返利的方式，需要代理商提供详细的货物流向清单，按照清单返还利润，所有清单由公司相关部门核实。这样，既可以控制销售价格，也能控制冲货、蹿货的处理主动权。
2、3、3提供激励活动
通常认为，激励就是完成任务后给予的返利，实际上如果幅度过大的返利只会加大冲货、蹿货的机会，加大管理难度。
而我们只要帮助分析稳定的市场、扩大销售才是获得最大利润的最大激励，我们必须分析代理商业需要企业帮助解决的问题，如库存问题、现代信息系统的完善问题、先进的管理问题，我们对他们提供相应的帮助和支持，如通过与他们及各级别的代理商建立合作伙伴或战略联盟关系，相互借用彼此的资源优势共同发展、开拓市场，建立一套完善的销售分销通路，让代理商业获得一种长期、稳定的收益。
2．3．4建立共同发展的目标：
让代理商认识到共同发展的现实意义，能减少投资风险，能使各自的利益达到最优，确立实际的目标任务。
2．3．4建立严厉的处罚制度、规范销售行为：
必须建立一套完整、严格的处罚制度，不能仅仅看眼前利益、客户的大小而采取不同的制度，而是应该一视同仁。绝对避免给没有终端的所谓物流商业供货。
2．3．5坚决抵制蹿货、冲货。
蹿货、冲货，就是跨地区销售、或低价格销售，这是招商后管理的瓶颈问题，也是许多企业销售工作中遇到的最为头疼的问题，通常引起代理商之间的矛盾冲突、分销效率下降、严重破坏网络渠道价格体系，造成市场价格混乱、代理商业忠实度降低，造成销售网络萎缩甚至崩溃。当然，在规定的正常价格内形成的自然流动，可以对代理商业网络无法覆盖的空白市场进行有益的补充。
为了减少蹿货、冲货的可能，应该根据市场的实际情况确定销售任务，降低年底返利的标准和让利幅度，全部市场实行同一销售价格、供货价格，控制发货和代理商业的库存量、协同代理商均衡发展。实行定期的物流抽样检查，加大处罚力度。对于正常的商业流动性蹿货，只要被蹿地区能够提供证据、也就是被蹿地区已经注意到的市场，企业应该协同蹿货代理商业补偿全部损失，一般以划拨代理价格到销售价格的差价部分的费用。
逐步构建自己的销售网络，直接控制渠道终端。
2．3．6对成熟市场的拓展及管理：
所谓成熟市场指代理商业进行一段时间的运作后，市场进入良性的发展轨道，许多企业形成了销售既不下滑、也不增长的被动局面，主要原因是代理商或业务代表在现有市场已经具备一定的利润下不想投资而去开发新的市场。而企业也害怕调整、增加新的代理商与现有的代理发生冲突而影响销售。
对于这样的企业通常应该既要站在企业的发展上也要照顾代理商的情绪，建议按照一定时期的平均销售量确定其销售基本任务量，明确确定其现有的市场，然后再进行新市场的招商、开发工作。
例如，某企业某个产品实行的是医院临床推广和OTC推广的双重代理制度，因为临床推广的费用过大、OTC企业实行了CI导入及产品广告宣传，企业给临床推广代理商的费用远远大于OTC代理商的费用。这样，企业是根据各级别的代理商提供的销售的流向清单进行费用、利润的返利。因为临床代理商在临床推广过程中处方的跑方、也就是医院医生开处方后病人没有直接从医院买药而是在OTC市场终端的药店面药，造成了临床推广代理商的损失。临床代理商为了减少损失，甚至刻意提供虚假的销售流向支取相关的费用，冲击OTC代理商的市场，造成价格的混乱。
如果我们根据医院的平均销售量确定临床代理商业的销售，然后按照一定的比例配额补偿临床代理商业，或将该医院附近的OTC终端的销售数量按照比例划拨给临床代理商业用作返利的依据，再与OTC代理商业进行协商、适当补偿。OTC代理商也能接受，毕竟临床工作对OTC也有一定的拉动作用。
管理的关键在于企业应该加强销售流向管理、企业直接进行销售流向单的核实、打印、管理工作。对于临床代理商和OTC代理商均没有辐射的终端也许正是企业利润的增长点。
2．3．7实现代理商业的最终整合：
招商的最终目的是能利用代理商业的人力资源、公关资源、渠道资源、资金、资本资源等，做到“三快三省”---快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端。实际上是为了渠道的快速建设，在一定的市场前提下将全部的代理商实行整合。
2．3．8长期进行必要的教育、诱导
主要是让他们接受利润并不是供货价格决定，而是由销售价格决定的观点；接受产品附加价值，即网络组建对他们企业的发展带去的价值，让他们明确市场扩大的后期利益，将眼前的利润尽可能释放于市场的开发中去，而寻求更大的市场和利润。
2．3．9加强与代理商业的沟通，提供切实可行的促销方法和培训，加大拜访频率，定期组织代理商的联谊会，让代理商感到一种安全和归宿感觉
2．3．10企业内部推行区域负责制度，提高管理水平、提升终端管理意识
责任明确，有利于市场的精耕细作，建立良好的客户关系。做好终端市场的营销计划及培训指导工作，了解市场的开拓进展情况、终端的建设情况、客户经营状况动向、负责建立良好的客情关系，及时返回市场信息
终述：
招商销售的方法和所有的销售方法一样，均有利、弊.但只要能够灵活运用，结合销售理论基础加以创新；制定完善的管理制度，因地制宜加强管理,仍然是一个快速将产品导入市场、并能迅速实行销售增长的最佳方法之一。
