爱华网企业管理的细节在哪里？存在于企业经营管理的各个方面各个环节。细节决定成败的前提是每一个细节被及时发现，如果大量的细节被遗漏，败局就无可避免；如果企业的全体员工都来关注细节，则细节无处可遁。员工凭什么关注细节？员工最关注的是自己的利益。给别人做事，永远做不好；给自己做事，才有不竭的动力！假使企业管理中的任何一个细节都与员工的自身利益紧密相连，那么并不需要总经理刻意强调细节的重要，员工自会依照自己的利益需求，去努力发现细节和处理细节。因此，总经理细节管理工作的根本之道，是根据企业的实际情况，建立一系列激发员工自觉关心细节的制度。
有了好的制度，以往被大家忽视的细节问题都能得到重视，许多令人头疼棘手的细节问题都能迎刃而解！您若不信，仍以本人在一家管道燃气公司担任总经理亲身实践为例，可以使您与笔者一道分享好制度是如何化解细节难题这一成功经历，或许对您有所裨益。
案例一：燃气公司属下有一家位处城郊的气源厂，主要是生产人工煤气，为全市用户提供管道煤气供应。由于其离公司本部较远，所以在管理上往往显得有些鞭长莫及，物耗成本居高不下，管理费用节节攀升，管理上粗放低效的特征十分明显。每当公司对生产过程的诸多细节问题提出质疑时，厂长总有许多的理由表示已经尽了最大努力，降低直接物耗似乎没有可能；每当公司强调要节省每一笔办公或者招待费用时，厂长则事无巨细都要请示汇报，不仅耽误了领导时间，而且严重影响了管理效率。企业管理就这样陷入了两难的尴尬：管得太细，则挫伤了厂长的积极性，而且有可能会因为瞎指挥，造成更大的损失；管得太粗，则担心成本失控，并有可能越管越差而导致入不敷出不可收拾。面对这种情况，我们果断地引进了内部产品买卖制度，即允许厂长及其他管理人员谋求一定的利润空间和保留大部分的决策权力，由他们对气源厂作相对独立的管理，公司以分阶段逐步降低价格方法从他们手中购买成品煤气，气源厂则从所售产品中获取利润，以解决自己的工资、维护费用、管理费用与年终奖金等。管理越细致，生产成本就越低，利润空间就越大。因此，新制度一经推出，就极大地提高了气源厂管理层的积极性，他们迅即推出了一系列的改革措施，使每个员工每个岗位的管理细节基本落实到位，连每道工序分为几个步骤，每个步骤应达到什么标准，是否达标都与操作员工的报酬直接挂钩。结果，整个管理面貌焕然一新，公司也因此逐步地降低了管理成本。
案例二：该燃气公司在管道安装工程的安排上，一直采用的是内部指派方式。比如，公司准备给一个住宅小区安装庭院管和户内管，到底是由哪个施工队去做（共有八个施工队），这就由工程部经理根据各个队的实际情况进行临时指派，在结算上也是根据其实际工作量按照内部标准价格予以决算。这种方式就带来了两个显著弊端：一是施工队对安装质量和服务态度的诸多细节不予重视，因为决定他们能否继续承揽工程的决定因素不是质量与服务，而是工程部经理的个人的好恶；二是施工队并不会想方设法去注重细节以节省安装材料或节省工序，因为安装材料是由公司统一供给，而其报酬是按标准工序对照公司既定标准统一结算的，工序越多就意味着工资越高。这一做法给公司管理带来的弊病是质量、服务不能再上台阶，而工程造价却长期高于行业平均水平。为此，我们在工程部引入了施工评分竞争制度，即由伯乐相马改为公平赛马。具体做法是：施工之前由生产技术部组织各施工队进行招标，并且鼓励公司外的施工队伍同台竞争。招标以报价、质量、服务三项综合得分最高者中标。其中，质量分由技术部门在组织验收时根据既定标准现场判定，服务分由与客户直接服务的市场部根据约定规则给出。竞争机制的引入，使得各施工队伍为了能拿到更多的工程，相继出台了许多提高工程质量和改善服务态度的具体措施，原来常见的延误工期、与用户拌嘴、对用户提问不睬不理等毛病基本匿迹，工程质量和服务态度大有改观，同时各施工队为了能使报价更低，便绞尽脑汁改进安装工艺和优化安装工序，大大降低了工程造价。
案例三：煤气公司在对外发展用户的问题上，由于服务对象所处环境的复杂多样，使得公司在费率收取上往往不可能自始至终贯彻一个既定的价格标准。举个例子：业务员为一家新开的餐饮店发展商业大灶，按照原定的收费标准是每组大灶1.5万元，可是业主一般都会觉得价格太高而提出降价的要求。有的时候，我们可以答应降价，因为大灶的位置离主干管位置较近，安装成本远低于1.5万元；有的时候，我们可以不必答应，因为客户提出要求只是出于购买东西讨价还价的一种习惯；有的时候，我们只能答应一部分，因为降价太多，公司付出的成本与收益不成比例。那么，怎样才能把握一个合理的度？总经理不可能事必躬亲，主要还是要靠业务员的谈判经验与现场感受。可是，由于原先业务员的提成是按发展大灶的数量而定的（发展一组大灶提成400元），成交价格高低与其收入并不挂钩，为了早点拿下订单拿到提成，或者与业主有特殊关系而关照业主，业务员往往要求公司降低价格。每遇这种情况，总经理便左右为难，因为总经理担心不作让步而失去一个大客户，让步又会导致了公司的利益受损。针对这种情况，我们推出了独立项目核算制度，即：每一单大灶业务为一个独立核算项目，业务员最终能提成多少，与该项目的盈利多少密切相关。具体做法是，业务员大灶提成=利润×30%（利润=实收金额－项目决算价），这就是说该项目获取的利润越多，业务员的提成就越高。如果业务员一味地降低价格或者变相降低价格，则意味着业务员自身收益的减少。这样，业务员的谈判就更加细致全面，更加耐心努力，因为每一个细节的疏忽意味着自己财富的流失。
企业管理的细节无处不在，即使总经理有丰富的经验和阅历，有坚定的责任感与实干精神，靠一个人的身体力行是不可能面面俱到的。细节管理的目标是企业中的任何一个可能存在的细节都要有人来及时发现和妥善处理，但决不是靠总经理来做详尽的筹划或者一厢情愿的宣传鼓动，而是通过合理的制度创新使所有的人都有关注细节的持久激情与动力。细节决定成败的前提是细节被普遍关注，而细节被普遍关注的前提是有一个激励全体员工关注细节的制度，看来，制度也是决定企业成败的一个不可忽视的因素。
