爱华网“我的第二次创业就从它开始了！”方光明在接受《浙商》记者采访时，紧抱着“网娃”玩具，发出他标志性的爽朗笑声。
在这笑声背后，是他一贯的自信心。他正在努力创建一种新的商业模式：即把他擅长的毛绒玩具产业作延伸,以销售玩具为起点，消费者从所购玩具中获得密码后参与由公司打造的大型养成类益智网络游戏，最终实现循环销售玩具。
这一创意，把普通玩具和网络紧密地联系在了一起,又通过网络有效地增强了消费者与玩具的粘连度。方光明和他的海利集团正进入了一个全新的领域。方光明的创新之举使他有理由成为中国未来的一颗商业“新星”。
方光明说：“这不仅是一个文化创意的过程，还是一个传统产业升级的过程。”
现在，他花在网络游戏上的时间占据了生活的大部分。
方光明把80%的精力用于培育他的“网娃”上，所有的网络中游戏故事他都参与。他领养的宠物在游戏里的级别也从“幼儿班小朋友”上升到了“高中生”。同时，他身边的人，包括公司员工、学校老师、教育专家等也和他一起玩起了游戏。
方光明的“三板斧”
本刊记者 何晓春
这是一个较为普遍的疑问：类似的玩具制造型出口企业浙江遍地都是，玩具制造并不是海利的核心竞争力；但如果说网络游戏是海利集团的核心竞争力，反过来思考：能做好游戏的大佬如巨人、盛大等企业，要在浙江或是广东找一家玩具企业难道很难吗？面对这些潜在的竞争者，方光明有没有招？
对于业界来说，他们好奇的是，方光明如何化解上述弊端,而又将玩具与游戏有机结合起来。换句话说，这才是海利集团寻找的真正的核心竞争力。
“我知道市场要什么”
听说了海利的“网娃模式”之后，巨人网络副总裁汤敏向《浙商》记者表示不看好，理由是她认为网络游戏开发已够折腾了，同时进行玩具生产、销售渠道建设肯定忙不过来。
“我们这种模式，做网络游戏的肯定不愿意做。‘网娃模式’对于我们玩具企业是往高端走，对于网游企业是往低端走，他们印刷点卡赚钱太简单了。”方光明告诉《浙商》记者。正如我们通常说的做了房地产的企业再也不愿意做实业一样，赚了快钱的网络游戏企业同样不愿意赚做实业的辛苦钱。
况且，“网娃模式”的水并不浅，可不是谁都能“玩”得转的。“网娃”模式的本质，在于网络游戏“线上”与玩具“线下”二位一体。而从“线下”走到“线上”，显然比从“线上”走到“线下”要容易得多。
走进海利玩具的样品室，记者几乎被“雷”倒了，据说里面有9000多个款式的样品。“这是网络游戏没有，但我有的资源。”方光明告诉《浙商》记者，“在网上画一个可爱的玩具很简单，但要做成现实的玩具却很难。比如QQ有几百个头像，但要全部做成玩具却不容易。”
虽然海利玩具一直以来缺乏独立自主的销售渠道，但长达16年的玩具生产制造经验赋予了方光明敏锐的市场嗅觉，他清晰地知道什么样的玩具有市场需求。这也是方光明亲自参与所有网络游戏故事的原因之一，海利玩具虽然收购了一支韩国团队专门从事网络游戏开发，但游戏团队侧重创意，互联网商业运营能力先天不足，只有与海利集团自己的营销队伍密切配合，才能更好地对接市场终端。
多次转型打好基础
在2007年，因出口订单剧增，有100多家玩具厂、3万多人为海利生产玩具，每家工厂至少有2人常驻抓质量。“如果几年之内我们的内销市场做到30亿元人民币的产值，最起码会有10万人同时为我们做玩具。这10万人怎么管理？即使是找别的企业OEM（代工生产），如果管理不善导致质量问题，对一家要做品牌的企业来说是致命的打击。”方光明告诉《浙商》记者。
在海利集团的玩具生产基地，有初中学历的基层员工；在上海与杭州的IT研发基地，有韩国员工与高学历的员工。能带动数万人的就业大军，同时管理这么多不同层次不同文化背景的员工，是方光明做企业迄今为止最为骄傲的事情。能解决这么多人就业的产业，不仅能得到政策支持，而这也在无形当中提高了门槛。
对于方光明来说，在这次转型过程中，生产环节、网络游戏、销售渠道的难度系数分别为25％、35％与40％。生产管理是方光明的拿手好戏，他有着16年劳动密集型制造企业的管理经验。但对于技术密集型的网络游戏企业来说，生产管理并非易事。方光明说：“网游企业在游戏方面肯定比我懂，但生产制造肯定没我懂；而在销售渠道的建设上，我们都不具有优势。”
“网娃模式”产业链长跨度大，但机会会留给有准备的人。方光明早已为今天的转型打好基础：他管理过多家合资企业，产业链横跨玩具、化纤、光电与金融，既有最传统的生产制造企业，又有海盐第一家国家级高新技术企业，还涉水小额贷款公司；收购过名噪一时的浙江超同化纤，成功转让过自己的企业，还对其他企业做过财务投资……
获得乾坤挪移的能力
可以说，方光明这次转型，得益于以往的每一次转型；正是每一次闪转腾挪的转型，使他具备了乾坤挪移的整合力。而这样的整合力，成为方光明这次华丽转身的核心竞争力。
万一这次转型失败，海利集团还会继续以别的方式转型吗？“生命不惜，战斗不止！”方光明告诉《浙商》记者，他肯定不会到此为止。说这话时，方光明语气决绝，仿佛是一名勇士。
浙江华睿投资管理有限公司创投基金经理康伟告诉《浙商》记者：“在方光明身上，有一种与生俱来的基因特质，我们认为与‘网娃’模式相匹配。他一直不放弃玩具产业，又能在多元化的产业领域纵横捭阖。”
方光明的创业之路，似乎总在不断转型创新：从出口转内销，从玩具到上游化纤，从玩具到电子，从电子到网络游戏、从劳动密集型到设备密集型，又从技术密集型到文化产业。他有过转型成功的经验，也拥有转型失败的教训。方光明说他是“喜新不厌旧”，他是固执的，一直不放弃玩具产业；他又是善变的，具有敏锐的对新鲜事物的捕捉能力，转型节奏迅猛轻灵。
先入为主成行业老大
每次探究新的商业模式，人们总是试图知道，这种商业模式被复制的门槛有多高？会不会有模仿者跟进？
方光明的回答与不少创新者的回答相似：“你说目前国内几大网络公司的商业模式，他们的优势在哪里？他们的模式也很简单呀，但有多少模仿者成功了？”方光明告诉《浙商》记者，“他们的优势就是先入为主，迅速拥有稳定并急剧膨胀的客户群，而且不断创新。”
试错是需要付出代价的，而方光明希望通过这种尝试让海利集团能在中国玩具市场充满硝烟的战场中杀出一条血路。“中国市场上还没有我们创意设想的这种模式，我们现在是先入为主，而且还在不断开发新产品以适应不同孩子的需要。”他说。况且，方光明有着多年来与外商的对接合作经验，他显然比众多国内玩具同行先行了一步。
在国内，海利集团的这种模式，肯定会招来了大量的模仿者。“确实什么都可以被模仿，但要模仿海利模式会很难！”方光明告诉《浙商》记者。从外面看，你可能认为我们的模式是很容易抄袭的，但当你去做的时候，你就会发现远远不是那么简单的一回事，其实这比起普通的游戏有着更多的门槛。
充裕的后备资金资源
如果这次转型不成功，1亿元资金打水漂了，海利集团还能挺住吗？方光明向《浙商》记者透露：“海利集团通过几年的成功创业，目前已经是一个具有很强赢利能力的企业，每年有着很稳定、很可观的收益，集团公司的雄厚实力是不会因为这次假设的水漂而受到致命的影响，不会影响集团的发展。”
毕其功于一役的投资是危险的。杭州机床集团有限公司董事长朱金根曾经告诉《浙商》记者：“企业不能做孤注一掷的投资，‘生死在此一博’是企业经营中的大忌，这是一种赌博性的投机行为。”
有强大实力的集团公司作后盾和支撑，这可能是众多玩具制造企业难以望其项背的。从海利集团充裕的后备资金资源来看，他们今天的转型并非铤而走险。虽说企业家要有“破釜沉舟”的魄力，但是进退自如往往能让他们更加冷静地布局。
