国汇财富战略升级 第46节:第4章 “牛战略”背后的财富模式(1)



系列专题:《牛根生财富心经》

  第4章 “牛战略”背后的财富模式

  2006年初,牛根生在接受媒体采访时曾公开声称:蒙牛的战略目标就是“内蒙牛、中国牛、世界牛”。他的这种战略安排被媒体称为“牛战略”。很显然,目前的蒙牛正处在由“中国牛”向“世界牛”转变的关键点上。

  牛根生也曾亲自解释了他的“中国牛”战略。他说,“中国牛”战略实施分为四步:第一步是沿边路线,完成从新疆到内蒙古、甘肃、西宁最后到黑龙江等六个省2800公里的布局,因为中国的奶源有80%是产自北方;第二步是沿河战略,也就是沿陇海路线进行布点,以黄河东西段走向为主,完成蒙牛陕西、山西、山东、河北到北京、天津的发展步局;第三步是长江线,上游在成都市建立生产厂,此后在宜昌当阳建立冰淇淋生产厂,接着是离南京最近的马鞍山,然后是武汉;第四步是沿海战略,即在广东的汕头、广州建立生产厂,在福建寻找新的合作伙伴。

  就目前来看,牛根生的“中国牛”战略进展顺利,正在积极准备实施“世界牛”的战略计划。牛根生自己也说,在完成“中国牛”的战略目标后,下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。

 国汇财富战略升级 第46节:第4章 “牛战略”背后的财富模式(1)
  就本书而言,我们关注的重点当然是牛根生“牛战略”的具体实施细节。因为每个读者都希望能从中各取所需,毕竟实践证明它们是有效的。

  一 耐心巧用跟随战略

  “跟随战略”常见于体育竞技场上。如今,在经济领域,实力相对较弱的企业,为了尽快赶上领先的企业,也经常采用“跟随战略”。也就是说,为了企业的长远发展,处在弱势位置的企业选择一个跟随对象,然后在产品、定价,甚至包装等方面模仿领先企业,等积累到了一定程度,再向领先企业发起挑战。实践证明,这是弱势企业避免被领先企业甩开、挤垮的好战略。

  不过,在企业竞争中使用这种战略,没有娴熟的技巧和十足的耐心是不可能成功的。牛根生却做到了。蒙牛在起步初期,就是以“跟随战略”迅速缩短了与行业龙头伊利的差距,并在2004年以后,开始逐步超越伊利。

  1.劣境中的低姿态是一种大智慧

  1999年蒙牛刚成立时,自身力量不仅非常弱小,而且生存环境非常恶劣。这除了企业的整体资金只有1000多万元外,牛根生的个人因素也是重要原因。

  牛根生与郑俊怀的分裂,使得刚一诞生的蒙牛就成为伊利眼中的“叛逆者”。不仅如此,蒙牛的管理团队,也几乎都是从伊利出走的。这种状况下的蒙牛,如果真的发展顺利,生存的好,无论是对于郑俊怀本人,还是他领导的伊利来说,都是不能忍受的。这从人性的角度也是能够理解的。所以,伊利打压蒙牛,既是为了出气,也是一种震慑,以稳定住自己的人马,防止精英员工更大规模地出走。

  于是,我们就看到了前文中一幕幕的争斗,而蒙牛也从诞生的那一刻起,就注定要遭遇到一个个莫名的挫折。牛奶半路被人倒掉,刚立起的户外广告牌被砸,“投毒事件”、“新闻诽谤”等等的发生,也就不足为怪了。

  这时的牛根生,逆境中的生活经历让他具备了较强的生存智慧。他似乎也明白一个道理:这种事情即使是犯法,蒙牛也很难拿到证据,即使拿到一些证据,以当时蒙牛微弱的地位和实力,也很难顺利地为自己讨回公道;而如果对着干,无疑会激化和公开矛盾,其结果则会让新生的蒙牛面临着被断送的命运。好在牛根生是聪明的,他用智慧和技巧为蒙牛赢得了生存的空间,那就是“忍耐”也就是这里所要说的“跟随战略”。

  例如:为了减少冲突和避免不必要的麻烦,为了不抢夺伊利的奶源,同时也是为了保护自己,牛根生很快制定了三个“凡是”政策:第一,凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站;第二,凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收;第三,凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。  

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