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系列专题：《牛根生财富心经》
2003年10月，通过“航天员专用牛奶”策划的成功实施，蒙牛在国内市场上已成为行业的主要强者之一。2004年，蒙牛成功在香港上市，进一步解决了资金问题，牛根生与蒙牛高层更是采取了一系列大手笔，雄心勃勃地展开了向中国乳品行业第一位置的冲击。 例如：鉴于酸奶是一个发展潜力巨大的产品，2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不再采取虚拟经营（后文将有专门小节阐述）的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。同年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业开始独领风骚，酸酸乳在全国的销售额比上年同期增长了2?7倍，很多销售终端都出现了供不应求的现象。 与此同时，蒙牛在产品结构方面开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二；液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛已经不仅是内蒙古的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上的势头已非常清晰。 至此，牛根生和蒙牛的“跟随战略”已基本成功。 【第三只眼看牛】 确立自己的目标，认识自己的不足，看清他人的长处，再发挥自身的优势，是成功采用跟随战略的前提条件。牛根生和蒙牛对自身的认识和对他人的客观看待，无疑是蒙牛跟随战略取得成功的重要保证。 所以，我们说，真正的英雄往往都需要能屈能伸。而要做到这一点，没有大境界的人是不可能完成的。 二 纸上谈兵——“虚拟经营”战略 我们常常用“纸上谈兵”来形容一个只善说而不去做的人，所以，现实生活中这个词的使用性质大多指向了贬义。不过，如果把牛根生和“纸上谈兵”放在一起，我们会有另外一种感觉，那就是“纸上谈兵”也可以成就大器者。因为，大器者往往在条件不具备，而又想去做某一件事时，也会纸上谈谈兵。 牛根生就是这样的一个人。在蒙牛创立的初期，面对“一无市场，二无工厂，三无奶源”的窘境，牛根生和蒙牛管理精英们就跳出了“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的战略。这一战略后来被许多评论界人士称为“虚拟经营”战略，媒体上也称之为牛根生的“纸上谈兵”战略。 1．大战略其实都缘自于无奈 蒙牛刚注册时，牛根生出于对生存环境的考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”。又由于自身实力的原因，牛根生将初生的蒙牛放在了呼和浩特公园南路附近一座破旧的六层宿舍楼底层，整个面积有53平方米，有6张桌子，一台茶几，一条沙发，一张单人床。这些都是从牛根生家里搬来的。这就是蒙牛开业时所租的第一间办公室，没有任何标志，没有半点张扬，“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。 在1999年最初的3个月中，这个名叫“蒙牛”的公司几乎完全不为公众所知。“上不告父母，下不告妻小”，在什么单位工作是每个成员必须坚守的秘密。于是，牛根生与最初的蒙牛创业者们似乎都成了一个个“隐形人”，不断地在全国往来穿梭。 牛根生和蒙牛的隐姓埋名，使得蒙牛的创业之地在后来的媒体采访中，让许多人不明就里，他们不知道“为什么要拍这座破房子”。然而，也就是在这间50余平方米的民宅里，诞生了牛根生的“先市场，后工厂”创业思想，即“虚拟经营”战略。而曾轰动一时的“蒙牛筹股风波”也是在这里发生的。 不过，为了必要的“门面”，以接待重要客户，从一开始就追随牛根生的孙先红，在自己位于公园西路的“先行广告公司”里准备了一间办公室，上挂“蒙牛乳业总经理”的牌子，权且算作牛根生的一个“门面”。 2．创业者：先市场后工厂 “先市场，后工厂”的战略思想更大程度上是出于无奈。白手起家的牛根生和蒙牛，其时面临着“三无”的窘境，即无工厂、无奶源和无市场等必备条件。不过，经历了太多逆境的牛根生在深知自己的短板是无市场、无工厂、无奶源的同时，也知道自己的长板是“人才”。因为，跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰淇淋和策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场和原料设备方面在行业内都是顶尖的人才。
