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系列专题：《牛根生财富心经》
综合全盘考虑，牛根生最终决定了采取“虚拟经营”的方式，用“人才”换“资源”。这就是“先建市场，再建工厂”的模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。 后来的实践证明，牛根生的战略实施是成功的。我们来看看牛根生的具体思路和部署。牛根生和蒙牛管理层首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛投入300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元的宣传费用足以造成铺天盖地的广告效应。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，短短一年内就完成了一般企业几年才能完成的任务。 完成了市场网络的建立之后，牛根生和蒙牛管理层又开始集中于下一个环节了，即努力把全国的工厂变成自己的加工车间。这一步骤的实施，得益于牛根生对全国牛奶行业的准确了解和把握。其时，牛根生和蒙牛管理层看到了国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而与他在一起的创业者们，都在伊利从事了十多年的乳品生产经营工作，熟悉乳品市场的脉络，具有企业管理方面的优势。于是，牛根生开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。 3．“转换桥”——穷人要靠真智慧 即便是如此的低调和隐姓埋名，牛根生和蒙牛的“虚拟经营”仍然面临着许多潜在的不利因素。据大量披露的资料透示，因为同行“从中作梗”，蒙牛刚开始“虚拟经营”的几次谈判都被搅黄了。无奈之下，牛根生的独特经历又使他做出了极具针对性的应对之策。这就是后来媒体所称的“明修栈道，暗渡陈仓”。 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，便派自己的得意干将杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来良好效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂“新鲜出炉”，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。 随后，“蒙牛牌”冰淇淋也如法炮制。 在合作过程中，蒙牛投入技术和配方，并提供先进的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势和管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理模式和品牌，使得双方互惠互利，共同成长。 牛根生的得意干将杨文俊后来在回忆这些经历时，仿佛又回到了当年：富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛根生整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。 具有战略眼光的牛根生深知，“借腹生子”只不过是权宜之计。1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，一边摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔旗一片比较荒凉的不毛之地上开始了蒙牛工厂的建立。 后来牛根生在接受媒体访问时曾动情地表示，在伊利的时候，立志要把雪糕做成全国第一，结果做到了；现在到了蒙牛，志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店，也似乎看到了曙光。 4．彩虹总在风雨后 在“虚拟经营”策略实施的过程中，牛根生和蒙牛面对的或明或暗的打击有很多，但是，相信“此路不通他路通”的牛根生确实更会变通。
