爱华网系列专题：《牛根生财富心经》
随着“蒙牛”相关产品的问世和市场的初步打开，建立自己的工厂也就是必然之举了。1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始，随后就发生了“筹股风波”。
1999年6月的一天，呼和浩特市人民银行突袭蒙牛在民宅中的办公地，扣缴股金130万元。由于是自然人入股，人民银行误以为是非法集资，调查期间，冻结蒙牛银行账户一周。事隔几年，蒙牛党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动容：“那一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去。我要是进去了，公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里就是主心骨了……” 后来得知，这次风波也是同行的秘密举报，幸亏银行的实地和客观调查保证了有惊无险。 1999年8月18日，蒙牛乳业有限责任公司正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。注册资本1398万股，法定代表人牛根生，发起人共10位。 这10位发起人全部是自然人。他们的出资额有两个潜规则：一是牛根生的股权最大，剩下的人均自愿，但出资额不能高于牛根生，依次往下排；二是所有发起人都必须认同牛根生的思想。 在这两个大原则下，按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中主要是两部分人，一部分是从伊利跟过来的牛根生的老部下，另一部分则是认同牛根生的合作商，如谢秋旭。 也难怪牛根生后来在接受媒体访问时曾感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么?因为我这个人有“前科”。什么“前科”?能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。 随后，凭借“虚拟经营”这个策略，蒙牛的年销售额突飞猛进，并创造了乳品行业空前的辉煌业绩。1999年成立之初，蒙牛实现销售收入4365万元，在全国乳品行业中排名100位之后；2000年蒙牛建立了自己稳固的“根据地”，销售收入达到2?94亿元，在全国乳品行业中排名第11位；2001年蒙牛的销售收入增加到8?5亿元，在全国乳品行业中排名跃升至第5位；2002年蒙牛的销售收入猛增到21亿元，比1999年增长了48倍，跻身于中国乳业前四强之列。 随后，牛根生和蒙牛管理层将“虚拟联合”渗透到了企业运营的各个方面。例如，有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。后来，舆论界一致认为，这就是牛根生当初为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举! 【第三只眼看牛】 资源无处不在，关键在于如何运用。 传统的生产经营从投资办厂开始，企业要拥有研究、设计、生产、财务、技术、营销和人事等一套完整的职能机构，从而完成一整套经营管理活动。而虚拟经营则不需要面面俱到就可以达到向用户提供产品和劳务的目的。它要求企业能够在组织上突破有形的界限，在有限的资源供给条件下，为取得竞争中的最大优势，充分发挥企业的核心竞争力，而将其自身比较薄弱的环节虚拟化。 2004年，牛根生在“2004?中国西部论坛”的演讲中曾如是说：“虽然这个世界是干出来的，不是说出来的，但‘纸上谈兵’是社会实践的必要演练。我相信，穷尽十个好的说法，才能挑出一个好的做法。”出生贫寒的牛根生，就是通过这种所谓的“纸上谈兵”，用“虚拟经营”战略为蒙牛帝国的诞生奠定了坚实的基础。归根结底，就是在充分发挥自身核心竞争力的同时，及时把握机遇，大胆且合理地利用企业外部资源，从而获得了倍增的整合效应，做出了无米之炊。
