爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
技术企业家，准确地说，他们不是企业家而是行业家，他们大多数创造了一种行业而不仅仅是一个企业。福特创造了汽车行业，微软开创了个人电脑的软件行业，英特尔开创了芯片业。这种企业家至少在短期内不会成为中国的主流，因为在中国仍然很少有人将科技作为一种信仰，也缺乏这样的技术实力。同时，他们的成功也是很难仿效的。首先，对所学技术的选择与热切的爱好是偶然的；其次，他们运用这种技术创办企业并获得成功所需要的特定条件也是偶然的。比尔?盖茨的经验不可以照搬，因为不会再有信息革命的时机；再次，从管理上理解他们可能会带来很多偏差。彼得?德鲁克（Peter F. Drucker）在《创新与企业家精神》一书中说：“至于‘高科技’企业家。似乎只有爱迪生是典型代表。他是19世纪最成功的发明家，他把发明转化成一门学科——我们现在称为‘研究’。不过，他真正的野心是创建一个企业，成为一个大亨。但是，他完全不善于管理他建立的企业，因此，最后为了挽救事业，他不得不从他的所有企业中抽身出来。如今，仍然有许多（可能是大多数）高科技公司是以爱迪生的方式——更准确说是管理不善——来管理的。”就目前对技术型企业家的观察来说，德鲁克的论述很大程度上是正确的。总体来说，技术型企业家成功的主要因素是创新。当我们思考管理之道的时候，我们更多的是考察教父企业家与蓝血企业家，而不是技术型企业家。 教父企业家与蓝血企业家，他们自身以及他们的企业最明显的特征是信念与纪律，其中教父企业家更偏向于信念，而蓝血企业家更偏向于纪律。他们的企业都有像军队一样强大的执行力。以上这三种企业家各有偏向，但是在成功的企业家身上，我们却发现这些特点的融合，尤其是教父型企业家与蓝血企业家的融合。成功的企业家之中，很多人同时具有多种身份。
通用汽车的再造者艾尔弗雷德?斯隆(A. P. Sloan)将清教徒精神注入企业的同时又借鉴了军队的管理模式。国际商用机器公司（IBM）是教父型与蓝血企业家共同影响的产物。IBM公司的创始人老托马斯?沃森（Thomas Watson）是一个虔诚的清教徒，塑造了IBM教团般的文化，而他的儿子，参加过二战的小沃森则将军队重视技术、注重研发、纪律的气氛带进IBM，重新塑造了这个商业王朝的文化。以至于很多人或者用教团或者用海军陆战队来形容IBM这个文化上特立独行的公司——的确，这两种说法都没有错。福特公司的创始人老亨利?福特（Henry Ford）是个诚实的教徒，同时又是伟大的发明家（T型车开创了整整一个时代），而他的孙子亨利?福特二世，二战时曾经服役于军队，属于蓝血企业家，他连同他手下的同样出自军队的十个商业奇才——蓝血十杰，把被老福特搞得一团糟的福特公司从困境中解救出来，从而奠定了福特汽车的霸主地位。 企业家的行为是短暂的，只有他们创造的文化才生生不息。伟大的企业家不仅创造了一时的业绩，更重要的是创造了一种可以延续的文化。蓝血、教父型、技术型企业家分别在他们的公司中创造了不同的企业文化。我们从上面对伟大企业缔造者的论述中可以看出蓝血、教父型、技术型三种企业在企业文化上的差异。教父型企业家创造出的是理念型的企业文化，技术型企业家创造出的是创新文化，而蓝血企业家创造出的是执行文化。理念型的企业文化强调实现某种理想，产品是为了某种道德观念或者信仰而生产的。创新文化强调不断创造出更好的产品。执行文化强调速度与竞争。这三种文化各有优劣，最好的方法是结合起来，尤其是蓝血文化与教父型文化结合起来。但是，这三种文化中，无论是创新文化还是理念文化都必须以执行文化为基础，所以我们这本书重点论述的就是执行文化，确切地说，我们重点论述的是吸收了教父文化优点的蓝血文化，是执行力强大又能够长久延续的执行力文化，是信念与纪律融合的文化。找到蓝血的特质也许我们就会明白，蓝血是伟大执行力的代名词，卓越的蓝血文化是融合其他文化的产物。
