爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
分布于日本各地并拥有七万余职工的东芝集团，向着土光提出的目标——“挑战式经营”迈出了第一步。土光提出的“挑战式经营”，即要求公司的所有员工要抱有切身的危机感，要求职工与企业荣辱与共，抛开那种东芝永远不会倒闭的陈旧观念。当然，这仅仅是“挑战式经营”的观念，而具体方式是一种使总经理与职工们相互激励并迸发出火花来的有组织的集体经营方式。为此，土光向每一个职工发出号召：公司中的任何人都可以向总经理挑战，并且越快越好。土光不愧为一位善于鼓动职工士气的人，短短半年时间内，东芝昔日涣散的工作之风已荡然无存。土光敏夫将为人所不齿的武士道精神贯注进企业经营，将竞争精神贯注进东芝僵化的躯体，使之恢复了强大的战斗力。 企业的高层管理人员既是决策者，也是执行者。他同时要承担执行者与执行文化塑造者的职责，其工作更见复杂。那么，高层管理人员要将哪些素质灌输进入团队，才能锤炼团队的执行能力，使得庞大的团队不折不扣地完成任务呢？ 在我们考察战争史、人物传记和商业史之后，结合上文我们发现几乎所有的执行型领袖都不断向企业灌输以下理念：每个人都能塑造执行基因、赋予执行以理念与价值、集体的信任与充分的沟通。赋予执行以理念与价值实际上就是激励别人实现共同的目标；要求每个人都能塑造执行基因就是实施，而信任则是前两者的基础。 关于英国名将伯纳德?劳?蒙哥马利（Bernard Law Montgomery）有一个笑料。二战时，蒙哥马利是英国第八集团军的总司令，在大规模进攻欧洲大陆开始那天，蒙哥马利和海军上将拉姆奇(Ramzi)一起横渡英吉利海峡，到诺曼底去了解战斗的进展。当他们离岸上船的时候，突然掉到海里，拉姆奇不会游泳，非常狼狈，他们是被人们用吊钩给钩上岸的。拉姆奇对蒙哥马利说：“看在基督的面上，请不要告诉海军人员我不会游泳。”蒙哥马利回答说：“好！只要你也不要告诉陆军人员我不能在水上行走。” 这个故事反映了蒙哥马利的一贯信念——如果想要胜利，必须使士兵充分地相信统帅。蒙哥马利强烈地认为，如果想让士兵使出最大的力量，就必须使他们绝对信任指挥他们投入战斗的人。士兵们想知道的是：领导他们的军官可不可以信赖，而不是会不会宠爱他们。 蒙哥马利告诫他人说：每一个士兵都是重要的，在实际工作中指挥官非常容易失去士兵的信任。他用自己特有的方法获取部队的信任，用一切可能的机会接触部队官兵，让官兵们能够多见到他，并且与他充分交流，蒙哥马利获得了成功。1934年，一个军官向上级报告情况时这样称赞他：“蒙哥马利的能力肯定超过了他的军衔，他应当在陆军里获得更高的军衔。他真正为士兵们所喜爱，他关心他们，把他们看成他的孩子一样。”
这位二战时英国最伟大的军事家告诉我们：信任，在军队最重要。这个道理在企业同样适用。不能被部下真正认可的任务一般不能很好地被完成。因为任何人，只有他相信委派任务的人，真正认同执行该任务的价值，才可能用心去做。蒙哥马利说：“要求士兵遵守的纪律必须变成对军官的忠诚。”军官想获得忠诚，必须了解军情，同样，管理者想得到信任，也必须了解企业的实际情况。 如果管理者能够获得企业的真实情况，那么获得信任，并不太难，获得信任本身就意味着可以获得真实的情况。但是，我们发现，在很多企业，高层管理者可能是对本企业基层情况知道很少的人，越大的企业越是如此。 为什么？因为企业不是财务报表，不是合同，而是人与人之间的关系，非常复杂。很多企业家很强调效率，但是在沟通这件事情上，无效率的沟通可能是最有效率的，因为只有开放式的漫谈才可以获得真实的情况。 很多企业开会的时候，都是老总先说十分钟，然后问大家：“大家有什么看法？一定要提，一定要说真话，并且不要害怕得罪人。”其实，这样的方法并不能获得企业的真实情况，尤其是总裁到下属企业中去了解情况时，更是如此。 中国人不喜欢在公众场合提意见，一对一的沟通更有效，同时也需要让不同层次的人帮助沟通。多年前，我们曾经与一家业绩不佳的企业的各个层次的人建立了良好的关系。我们发现，这家企业的沟通非常糟糕。老板根本不知道下面员工的真实想法，员工认为是老板的错误决策才导致业绩不佳，但没有任何一个员工向老板当面提出。如果有一个协助者帮助沟通，也许这种错误决策就能及时修正。
