爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
《雄魂——西点军校纪实》 制度不能泯灭人性，即便是最强调制度的军队也是如此。西点的规定照顾了人性，而且为学员的私人生活大大地开放了空间，每个人都可以运用其想象力，但不能越轨，所有的行动必须符合西点的礼仪规范、军人的礼仪规范，这是其特殊社会功能所规定的。 我们考察蓝血企业时发现，但凡企业内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重、过分强调一致性、管理处于封闭或半封闭状态的企业，在发展过程中总要遇到许多重大的困扰和挫折，比如杜邦等。但凡在管理中注重人性化、以人为本、注重把组织意志转变为个人自觉行为、注重激发员工的内在潜力、主动性和创造精神的企业，危机比较容易化解，比如惠普、沃尔玛、希尔顿。事实上，企业管理不允许一成不变的“军政领导”，强势作风只适合企业发展的一个阶段。一张一弛乃文武之道，持续的刚硬总会出现战斗的疲态和元气衰竭的时候。 杜邦公司的“亨利将军”用军人严厉果敢的铁腕统治杜邦39年，虽然创造了公司的第一个经济高峰，打下了杜邦的帝国江山，但是，亨利一死，杜邦几乎破产。 联想少帅杨元庆在给联想员工的一封信中质问道：“联想为什么失去了创业激情，为什么失去了如狼似虎的野心？”是质问也是自问。想当年，面对国外各大公司的挤压、联想业绩出现第一次不达标，柳传志亲自写下“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体员工一起去电子部誓师，当时的胡启立部长率同副部长一起来迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”许多人听了当场为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。这种鼓动性是战争的另一种形式，战场上称之为心理战或宣传战，它是真枪实弹拼杀的一个重要补充，效果不比战场上的炸弹来得逊色。在成就联想霸业的20年里，柳传志没少用这一手段，联想无数次的战略誓师大会、喊口号等更是鼓舞士气之后的“临门一脚”，真正做到了令旗所到之处人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。
联想的创业激情和斯巴达精神在柳传志时代已经燃烧了20年，现在还能继续吗？人不能总处在激情四溢的状态，就像一根弹簧不能总被拉伸到它最长的极限一样，时间长了是会失去弹性的，创业激情和斯巴达精神也一样，总有疲惫的时候。杨元庆的质问并非毫无道理。正如原联想电脑市场副总监章义伍所言，“联想亟须发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。” 同样是蓝血企业的惠普、沃尔玛在企业文化上分明要柔和得多。惠普的开放式办公、沃尔玛的欢呼几十年来一直在鼓舞着它们的员工。惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。 沃尔玛则建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”……所以，沃尔玛可以在零售业这样一个没有多大吸引力，并且竞争激烈的行业中成为全球首富，可以做到天天低价而获得持续发展。 文化再造是艰难、枯燥和痛苦的。但是，当蓝血企业在创业初期凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力越过生存线向大企业迈进之时，就需要一场自下而上的全面再造来降低文化的硬度。可谓：仁者寿。正如五千年的中国文化，不是最强势的文化却是最持久的文化。老子说：“上善若水。水善利万物而不争。”水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。企业管理亦是如此。
