爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
在关键时刻杜邦家族的三位堂兄弟及时出面购买全部的股权，杜邦才没有异姓。1902年接手杜邦公司后，三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制，成为第一家把单人决策改为集团式经营的美国公司。集团式经营管理机制创立后，新的杜邦公司开始了高速的并购与扩张，从1902年到1907年，杜邦收购了108家竞争对手，拥有的工人从1902年的800人激增到1910年的5000多人。这是一个严峻的挑战，以至当时公司领导人皮埃尔不无告诫意义地说：“新的公司怎么样我们不知道。但是我们希望，再过100年之后，大家对杜邦的评价至少能像今天人们对杜邦上个世纪的评价一样好。”不过，正是由于扩大了的生产能力，使得杜邦能够在第一次世界大战中为盟军提供40%的火药，伦敦军火局局长说：“正是杜邦提供的火药拯救了英国军队。”战争又一次给杜邦带来了成长。1914年，杜邦的年生产能力是3860吨火药，四年战争结束后，杜邦的年生产能力增长了数十倍，达到22.7万吨；1912年，杜邦总收益是3500万美元，而1918年总收益达到3.29亿美元。 战争结束后，杜邦已经确立了新目标：为美国消费者服务。因为美国进入了消费者时代，杜邦要想跟上转变了的美国，自己就必须适应并且有效转变。其实早在第一次世界大战期间，当时的第六任总裁皮艾尔?杜邦（El Du Pont）就清醒地感到第一次世界大战很快就会结束，以火药生产发迹的杜邦公司在战后必然不景气。为此，皮艾尔向公司董事会提交了“战后转换战略”。这个战略的根本点就是抑制火药生产，全方位开发与人民生活贴近的化工产品，实施化学工业的辐射式经营。这个战略的第一个瞄准点自然是引人注目的染料工业。 1917 年，新泽西州建起了庞大的杜邦染料工厂。德国战败后，美国没收了德国4000 件专利并提供给美国企业界，杜邦公司成为最大的受惠者。利用没收来的德国专利，杜邦公司由化学染料开始的产品战略转移逐步全面展开。产品从天然橡胶到人造橡胶，从普通纸浆到人造纤维，以至到改变食品保存法的玻璃纸，无所不包。1938年9月21日，完全由化学合成的新丝——尼龙，从杜邦的实验室走进了商品市场，成为杜邦工业的转折点。 杜邦，不动声色地完成了产品战略转移第一步，由火药制造商转而成为化学集团公司。此后，杜邦公司慢慢控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等有着重要意义的化学工业新产品，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
企业要想长命，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种革新应该是一种能够不断地自我更新的文化。纵观杜邦200年历史，我们发现，杜邦总能适时地进行自身管理体制和企业文化的变革，而这种变革往往是伴随着美国历史和世界经济的变化而变化的。 1902年，从杜邦三兄弟买下杜邦公司那天起，杜邦家族就开始了管理体制的不断创新和有效的文化整合。三兄弟首创集团式管理体制，其主要特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构，这是美国最早成立的公司决策机构，开创了由决策层决策来取代个人决策的先河。 “执行委员会”首先进行企业文化整合，完善管理制度、措施和程序。抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制、资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，有一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。
