爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
但是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展以及逐步走向多元化经营，使组织机构出现了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营而遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于各收购公司的管理与文化存在差异，以及杜邦公司的原有组织对成长缺乏适应力。 1919年，公司的一个委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。杜邦家族意识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，已经成为至关重要的问题。 经过周密分析，杜邦公司又创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，设立由副董事长领导的财务与咨询两个委员会，这两个委员会与执行委员会之间形成业务互补和相互监督的局面，在重大决策、资金使用等方面更具科学性。此外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统一管理所属部门的采购、生产与销售。 由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，这就帮助公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，并集中精力去考虑全局问题。
1922年，杜邦公司的报告中对过去20年管理改革的评价是：新的（分权化）组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应需要而变化，变家族个人领导为公司委员会的集体领导，是正确的选择。随着企业兼并和公司规模的扩大，公司进行了适时的文化整合，统一了公司规章制度和公司章程，有利于公司在生产规模日益扩大基础之上的管理。 20世纪60年代初，杜邦公司又不断地遇到各种新问题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上开始受到日益增多的竞争者的挑战。例如，道氏化学、孟山都、美国人造丝等都成了杜邦公司强劲的竞争对手。杜邦公司再次陷入危机。 1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任。他制定了新的经营战略：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，研制新的产品，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而，要想彻底转变局面，还必须有相应的组织机构作为保证。1967年底，科普兰史无前例地把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。于是，杜邦公司这个美国典型的家族公司被大刀阔斧地砍去。 在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室与委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰认为，实行“三驾马车式”的集团体制将是今后世界性大企业不得不采取的安全措施。 1999年9月，美国杜邦宣布了新世纪企业的全球定位，杜邦将从严格意义上的一家“化学公司”转变为更加综合的“科学公司”，同时将用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”改变为“创造科学奇迹”。杜邦公司董事长、首席执行官贺利得称之为杜邦的“第三次自我重塑”。 杜邦的成功，取决于适时地进行企业文化的适应和管理模式的不断创新。正如历史学家、美国马里兰州洛克威尔历史协会阿德里安?金南博士所言：“当我们审视美国的历史时，我们会发现，杜邦的身影出现在每一个关键的时刻，工业革命的发端、从东海岸向西海岸的拓展、到20世纪60年代的自我反省，直至当代汹涌蓬勃的全球化和环境保护浪潮。”美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。世界需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。不论是世界大战还是战后的全球竞争，杜邦都在不断地重复着这个简单逻辑。确实，就在美国向一个新的方向拐弯的时候，杜邦表现出了惊人的适应能力，几乎是立刻找到了自己的新定位——和美国同步，不动声色地从化学爆炸品转向了化学消费品市场。而当世界格局重组、全球经济一体化的时候，杜邦的适应性和变革能力再次突显——与世界同步，从化学公司转向科学公司。杜邦在不断地重塑自我。当竞争对手被打倒时，最大的敌人是谁？是自己。杜邦，一次一次地战胜自己、超越自己。
