爱华网系列专题：《全新经济学：长尾效应》
首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单的调整，形成周计划；再次，在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为的放大需求，而且这种放大在销售计划和采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划的行政考核、对经销商计划率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍。 当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售、生产和采构各个环节上的影响呈现"牛鞭效应"， 尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍做调整后的采购计划可导致全部打乱，因此必须加库存，满足销售计划引起的物资需求的变动。 从周计划的制定过程和执行效果看，这种自下而上式(Bottom-to-up)的计划实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费了大量的人力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前十天预订，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。 加强库存并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，"新"乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长期的运输期。 周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足计划、生产故障和交货的变化。 由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品和铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。
重心体系下放的好处是计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正时更贴近实际市场需求。 善用分销渠道，借用他人存储空间分散储存 将一些并不常销的产品集合起来，便可以组成一条足以同畅销产品抗衡的长尾，并能占据要比畅销产品还要大的市场份额空间，但是要通过这一策略，运用产品的长尾为企业创造利润，必须要做的一点就是降低这些产品的库存成本。在前面的第一小节中，我们知道了将货物集中储存的优势所在，但是并不是所有的企业都能有条件做到这一点，那么对于一些没有条件的企业，它们是不是只能对"长尾效应"带来的经济利润而兴叹呢？ 其实，无论是哪一家企业，也不管其条件怎样，都可以建立起一条长长的产品长尾，并因此而加强企业自身的竞争力。那么怎样做呢？善用分销渠道，借用他人的存储空间分散储存。这是适用于任何一家企业打造产品长尾的好方法，因为任何一家的企业经营者都应当知道：企业的命运由市场决定，企业属于市场，同样市场也属于企业，而重要的是看企业采取什么样的经营策略。接下来，我们就看看一些优秀的企业，是怎样通过这一方法打造自我的长尾优势。
