第42节:长尾效应的9种武器(25)



系列专题:《全新经济学:长尾效应》

  1991年,格兰仕决策者高瞻远瞩,看到随着市民生活水平的提高,人们对便利生活的需求不断增长,大家电已经普及,而微波炉市场将是一个增长速度快、潜力巨大的市场。微波炉业在中国兴起于90年代初,那时行业未充分发育,大半市场集中在上海,全国有许多城市居民还不知微波炉为何物,更不习惯于用微波炉来烹饪。同时竞争对手也很弱,只要倾全力投入,通过加速发展生产规模、销售规模、提高装备档次与管理水平等方式实现规模经济,使成本领先于对手,就很容易取得竞争优势。于是从1991-1993年,格兰仕从服装行业撤出,先后卖掉年赢利上千万元的毛纺厂、羽绒厂,把资金全部集中到微波炉上,从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术,进入微波炉行业,走一条战略转移之路。

  格兰仕的努力使其迅速崛起,1993年产销量为1万台,此时整个中国的市场容量仅为20多万台,而那时微波炉市场的龙头老大蚬华,内销规模为12万台,1994年格兰仕销售10万台;1995年达25万台,市场占有率为25.1%,超过蚬华成为全国第一;1996年为60万台,市场占有率达34.7%;1997年为125万台,市场占有率达49.6%;1998年内销213万台,市场占有率为61.43%,而原来的老大蚬华内销规模已不到15万台。

 第42节:长尾效应的9种武器(25)
  在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,这是成本领先要真正转化为竞争优势需要的一个基本前提。如果你成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值就不能从低价中得到弥补,那么你仍然建立不起来竞争优势。对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。其举措包括 :

  格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件,若自己生产成本更高,就从国内采购;有些关键部件,为确保高质量,降低相应成本,格兰仕就自己不生产而依赖进口或合作生产。格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系,这样既降低了相互间的交易成本,又形成了整合经济。

  从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式、单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分化阶段,格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新品。王者、黑白金刚、名门等为代表的一批高新技术产品,个性化特征鲜明,工艺款式独特,不但受到消费者欢迎,而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。格兰仕在产品开发上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围进攻,实行品牌的高低档双向延伸。

  格兰仕努力寻求技术上的突破和开发出新的产品,以刺激市场需要,为成本领先优势奠定更坚实的基础。格兰仕加大开发投入力度,最近每年在技术和新品开发上投入的资金高达4亿元。到目前为止,研发总投资已超过10亿元,并且已经拥有微波炉核心部件的制造能力,第一台光波微波组合炉的出产,更显示了其技术实力。在开发上采取项目制,其开发人员来自五湖四海,并且来自美国、日本和欧洲的居多。通过国际间的合作,在降低了开发成本的基础上提高了开发效率。1995年以来,格兰仕共获得多层防漏、球体微波等与微波炉相关的专利和专有技术30多项。由于产销量大,规模经济的优势非常明显。

  从管理的角度来看,管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。管理上的规模经济主要来源于内部交易成本的节约。为降低内部的交易成本,提高效率,格兰仕采取了增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说,其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上,其管理费用却只有同类企业的一半左右。因此,格兰仕通过严格的内部管理措施,即使企业规模一样,也能使其产品成本比同类企业低5%-10%。  

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