爱华网按照行政区域划分的分支机构及根据产品设置的部门结构使得工××行的组织结构在营销和制度实行中存在诸多问题。
1、 支行设置问题
从支行层面上说，原则上支行扎根地方，主要负责当地行政区划内的市场开拓，但也不限制对其他地区市场的业务争取。由于地区经济发展程度参差不齐，必然有强弱支行之别。无论是从增量、存量还是贡献度进行考核，虽然有市场份额占比缓冲一下，但总体来看经济发达地区的支行往往具备资源分配优势。尤其是设置在分行机关下属的分行营业部，类似于“皇太子”，其分配到的资源也最为优厚。设置该行的初衷是负责整个城市重点项目和重点客户的营销维护，但实际上，作为一家独立考核的支行，没有区域划分的分行营业部往往成为其他区域支行的潜在竞争者。
此外，为防止商业贿赂，要求业务关键岗定期轮换，支行行长自然不例外。结果是各行长多将原客户关系转移到新支行（毕竟城市区域范围不大，尤其是带来巨大收益的贷款客户本身对属地服务的要求不高），新上任的行长又力将这些客户留在本地，造成行内互相争夺客户的情况屡屡发生。尤其是某些新入驻客户，方圆临镇的支行都会闻风而至。如此机构设置而又对支行营业范围或合作模式没有明确制度约定的问题就是虚耗营销资源，造成客户对该行的优质品牌和管理制度产生质疑，分行也只得出动行长级别的管理高层协调处理类似纷争，但多难以平衡类似关系，遗下内部矛盾。
2、 部门设置问题
分行业务部门分为个人和公司两大块。个人业务除个人网上银行及信用卡业务外，其余的目前已基本实现“大个金”的组织架构，即由个人金融业务部总领个人业务的营销管理工作，再成立专门的个贷审批部门对业务进行审批。公司业务则不尽然，仍多按照产品进行部门或小组分工，比如贷款业务处理中心负责大中型企业的本币短期融资业务，小企业部负责中小企业贷款的营销指导和管理，项目组负责营销评估大中型企业的固定资产贷款和投资银行业务，机构组负责销售机构和企业存款，贸易融资部负责外币融资和结算，而房地产业务部则单独负责开发贷款。如此按照产品进行的条块分工对应的是分行副行长的权责分工。
业务副行长一般分别负责几个业务部门，比如公司类业务的主管行长就有四位，分别管理对公存款、项目和房地产开发贷款、本币短期融资、国际业务。总行管理层也意识到这个问题，正在推广“大公司”改革，主要将原小企业部、负责短期本币融资的贷款业务处理中心、机构组、项目组并入公司业务部，但改革后直接面对公司客户的仍有公司业务部、国际业务部、房地产业务部、结算与现金管理部、银行卡部等部门。
该纵向板块分工从表面上看似乎在业务繁重的经济发达地区可以细化产品服务，各司其责，减少业务综合带来的压力，但实际上却是银行以自我为中心的表现，不仅忽略客户对综合金融服务的需求，同时也存在一定的管理问题。面对客户的综合金融服务，支行客户经理因为对业务产品不熟悉，应接不暇，常常求助于分行业务部门。产品部门设置的问题集中在此出现：
（1） 新到本地设厂的行业龙头企业或大型机构是各家银行竞相争取的香饽饽，而这些企业的金融服务需求较高，多采取竞标的方式选择合作银行，因此分行领导一般要求某部门牵头成立营销小组提供金融服务方案。由于客户成长阶段和经营特质的不同，对金融服务有不同的偏重。企业初期主要是购建厂房和设备，因此固定资产融资较多而存款结算和短期融资较少，本币业务较多而外币较少，但建设期后（约计两三年左右）多成为优质的结算和短期融资户。可是，基于业务部门的年度考核任务繁重，部门负责人任期较短且经常更换，很容易形成短期行为。使得对该类具备长远收益的客户的营销积极性不高，对牵头部门的安排不予配合，营销小组的合力未予充分展现且平增许多部门恩怨，最后，提交的金融服务方案因为没有他行的完整细致而败北。
（2） 各业务部门的目标客户多是单兵种作战，根据业务特征独立搜集。比如：国际业务部主要营销注册资金1000万美元以上的外资客户，项目组则收集新近计划于本市投资的项目信息……部门间缺少沟通，造成多头营销，目标客户可能今日接待电子银行部，明日会见国际业务部，即使有幸支行提议各部于同一日共同拜访客户，也是七、八个银行职员对阵两、三名企业财务负责人的局面，令企业在招待时不胜其烦，同时办理业务寻找联系人时也如坠五里云雾之中。较之股份制银行和外资银行由客户经理主导营销的轻车简从，该行的营销弊端一目了然。
（3） 对应产品部门的主管行长之间也因各管一摊，而不愿意或不能涉足其他主管行长的业务。“不愿意”是奉行明哲保身、事不关己的信条，担心自己不熟悉业务“外行指挥内行”或规避责任；“不能”是则有心无力，担心“越俎代庖”后引起其他行长认为他揽权、多管闲事的误会。虽然每周有一次行长会议进行沟通，但谈论时也多适可而止，而且该机制对突发事件往往反应滞后，不适应越来越多变的市场竞争态势。上行下效，使得从副行长到部门经理再到经办员，人为地在本应一体的全行产品间泾渭分明地划分出“三八线”，整体企业文化缺乏全局观念，而全行最具全局观念的正行长则是分身乏术，终日在平衡与协调之间忙碌。
（4） 产品部门设置的直接受害者应是处于一线营销的各支行尤其是客户经理。由于各部门均需定期对业务开展情况进行统计，形成分析报告报领导审阅和计划下一步工作，因此统计频率长的一月一次，短的一天一次。各支行要定期按照分行公司及个人业务部门、管理部门（约计十多个）的要求提交调查表，大支行一般设有办公室有专人应付，但许多专业数据仍需客户经理协助，小支行不仅没设办公室，且多只有一、两名客户经理。若遇上全行内部审计或总省行各部门琳琅满目的统计或调研，则客户经理每天工作的主要精力将埋首于各类调查表。据闻，有的客户经理一天收到十来份调查表，加班也未完成填表任务。此外，各部门也需定期开展业务培训推广一些新产品，或业务报告会总结一段时间支行的工作成绩，参会人员一般要求是支行行长或至少主管业务行长，以及相关骨干客户经理，有的支行行长和客户经理一周有三、四天开会，有的一天赶三场会议，疲于奔命，营销客户的时间少之又少。
3、 流程设计问题
根据全国行政规划，该行对应实行总行（全国）、一级分行（各省区及直辖市）、二级分行（地级市）三级主体结构，特殊的经济发达城市如深圳、苏州等则直接独立出来设定为一级分行。三级行每年均通过任务分配、业绩考核、政策指导和业务权限的集中及授予实现整个系统的统一管理。如此三级组织架构的设计及产品部门的设置直接决定各项业务开展的流程。
（1） 信贷审批流程拉长。公司客户在信贷审批流程中首先要进行信用等级评定，接着核定最高综合授信额度，最后才是在额度限定下办理单笔融资业务。这符合银行贷审分离的信贷管理原则，本身无可厚非，问题在于后台风险控制部门也是分级分类进行设置。对于总省行权限的业务，支行上报材料先得接受二级分行信贷审批中心初审，再是一级分行授信审批部二审，如果业务超出权限，还得报总行终审。
此外，尽管评级和授信这两项风险控制措施均是银行在对企业实力和历史信用考察的基础上确定银企合作关系，但长期以来一直是独立审批的，如此流程设计最终形成的现象是：负责该笔业务审查的各级风险经理多达近十人，每人均需花费长则一两星期、短则一两天的时间来审阅材料，且不间断地有各式问题咨询客户经理。隔三差五的问题咨询不仅影响客户经理的营销工作，也让最终回复这些问题的客户产生不满情绪。审批流程拉宽延长，最终不仅模糊了各级审批机构的权责关系，也使得某些优质客户流失。比之灵活运作的股份制银行和风险控制措施完善的外资银行，该流程显然缺乏市场竞争力。
目前，总行层面也意识到这个问题，不断改善风险控制流程，将两者合二为一，并实行一级终审制，即支行报上来的业务直接由有权审批机构审查。根据初期实行的情况看，信贷审批流程确实有所改善，但由于二级分行的终审权限有限，许多业务都集中在一级分行办理。支行提交一级行材料的完整性和调查报告内容的参差不齐，以及一级行审批人员配置不足，使得一级行仍要求二级行对上报材料进行把关，如此又变相地回复到原来的审批流程。另外，项目公司项目贷款、房地产开发贷款的信用评级、风险评估及风险审查流程的截然分离，某些突破信贷政策需要总行特批的优质项目的审批时间仍在三月以上，未有太大改善。
（2） 流程签批单人负责制。在××行信贷审批流程中，长期存在一个大问题，就是找领导签字。无论二级分行、一级分行还是总行，任何由经办员承办的业务均需部门领导签字方可外发。这种体现部门工作严谨性和权威性的制度设计合乎现代企业管理制度，但由于各部门负责人肩负业务拓展或审查重任，需时常外出拜访客户、到上级机构汇报工作或到下设机构指导调研，且要参加各式各类庞杂的会议，尽管逐渐地在正副职之间有一定授权，可收效甚微。
经办员时常是拿着审批材料却找不到领导签字，遇到紧急业务，如果是自己的直属上司且恰好他在本市，还能打电话千里追踪而至请签名；如果跨级或跨部门，某些不负责任的经办员办理好自己的程序就将材料放至领导案头不闻不问，待领导什么时候回来就什么时候签。如此，该业务的客户经理及营销部门只能到处求爷爷、告奶奶，请直属领导出面，通人情、跑关系，过五关斩六将方才握住那一纸审批书。
以项目贷款为例（除却某些上下极为关注的重大项目）：二级分行将一笔业务报送一级分行审批部门后，经办员需一两周准备审查报告，将报告呈交部门领导案头待其审阅签字又过去一两周。接着就等待每周定期举行的贷审会，可经常因为主持会议的行长出差，待审委员（信贷及法律等相关部门的负责人）不够比例或总行某高层的拜访而将贷审会顺延，一来二往再等待一两周。好不容易项目通过贷审会，请正行长签批会议记录，需时最短一周，长的甚至一月，再通过行文系统下发到二级分行又是一周。如此流程，除却之前的前期营销、二级分行预评估、省行正式评估所需约计一个月时间，仅仅在省行审查阶段正常所需时间就两、三个月。关键在于这些时间仅有小部分用于风险审查，而大部分则耗费于等待签字人的空闲。所以，对于有多家银行竞争的优质项目，难免失之交臂。
