重装机兵4 巨炮打两次 第5节:第1章 改变两次(4)



系列专题:《打破思维定势 创造竞争优势:冰山一角》

  我是如何区分这两种改变的呢?请看下面的图表:?

  关于改变?

  改变现实 改变感知

  被称为革新 被称为创新

  需要行动 需要思考

  是对一个团队的挑战 是对个体的挑战

  连续性 跳跃式

 重装机兵4 巨炮打两次 第5节:第1章 改变两次(4)
  需要很长时间形成 一瞬间完成

  向体系传输新的东西 形成一个新的体系

  影响是可确定,可评估的 结果不可测

  需要项目管理 需要头脑风暴

  推动力是现实的想法和有建设性的意见 推动力来自质疑、惊奇、讶异,以及并不完美的想法 顾问的角色是促成行动 顾问的角色是鼓励思考

  运作一个企业或者管理一个项目需要同时跨越两个维度。在日常管理,包括持续完善各种流程的决策这个层面上,代表公司利益的经理人要确保公司正常运转。而与之平行的还有一个层面,而且同样重要,即管理者需要有拓展未来的能力,包括愿景规划、新的思路。借此管理者为自己,也为公司,改变看事物的方式和角度。?

  现实与感知是有效管理中的两个重要因素。它们是改变的两个维度,这也决定了改变是有两个层面的。革新是团队管理者改变现实的方法,而创新是个体通过改变其感知走向成功的方法。革新意味着在系统中输入新的事物,而创新则意味着创建一个新的系统。?

  革新与行动相连,而创新与思考相关。革新可以是持续的,而创新则是跳跃式的。正如毕加索所说:欲立必先破。创新与革新并不是同一个概念。但在事实上,是可以只有其中一种改变发生的。?

  ?有革新无创新。如果你模仿别人的想法,你并不是创新,只能算是革新。我工作过的银行曾经决定周六上午上班,这只是我们银行的革新而非创新。?

  ?有创新无革新。想象一下,用鼠标代替键盘,这是施乐的帕洛阿托研究小组的研究案例(那一定是个鼓励创新的地方),但是并没有转化成实际的产品。?

  所以创新绝不是革新,但是不要忘记你要经历两次改变。那如何使系统做到这一点呢??

  从帆船演变到汽船大约用了50年。而拒绝创新的结果就是生产商制造的帆船有越来越多的桅杆。在这一过程中,另外一种新型的船起航了,那就是1833年的一艘只有三支桅杆,同时还有一个蒸汽锅炉的斯芬克斯。今天,以

  该船的建造者卢克尔(Luxor)命名的方尖碑就耸立在法国的协和广场上。?

  图1?1 从帆船到汽船的变革

  想象一个好奇的旁观者,面对这个采用混合技术制造的船,他的看法会是什么呢?如果他是在图中时间1的位置第一次看到这种船,他可能会想,如果有一天,没有足够的风,引擎就可以派上用场。如果他看过100艘这种船而到达时间2的位置时,他就可能这样想:当引擎坏了以后,帆布还是有用的。这说明同一条船会让人有两种完全不同的观感。而当某一天,在他看过越来越多的汽船后,他会推翻最初的想法,知道引擎只是风力的备用,这就意味着他在感知上有了一个突破。?

  当然,对新事物的反应也是因人而异的。在新事物出现初期,易于接受新事物的人会很快地调整自己。而另一面,就像巴汝奇的羊总是拒绝进入羊圈一样,到最后,即使是被强迫的,他们迟早也会改变想法。无论人们是轻率的,还是显得过分焦虑,他们的思想总会这样跳跃式地发展,只是程度有所不同。如果我们把这些众多非连续行为的瞬间排列起来,那么就可以理解世界变化的连续性了。?

  从传真到电子邮件,从用卤化银制作照片到数码照片,从支票到电子支付, 这些转变与我们之前所说从帆船到汽船的变革是一样的。?

  如今,汽车上有太多的微处理器,而在需要维修的时候,我们会去找谁?到底需要一个电子专家,还是一名工程师??

  在布鲁诺?雅科米(Bruno Jacomy)的《电子信号的时代》一书中,他就曾经问过这样的问题:人们如何看待可发送电子信号的汽车钥匙?而我们为什么还是需要传统的钥匙呢?答案永远是:"就因为……"--我们往往在推出新产品的时候,不可能立即扔掉老的产品。?  

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