爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
而施乐公司未能及时发现这个问题，依旧采用分期付款、按使用付费的销售方式。这使它的市场业绩严重下滑，同时又因为它的赊账，企业的资产负债率极高，资金链承受着巨大压力。也许今天我们很难理解施乐公司怎么会采取这样一种奇怪的销售方式，并且对这种方式不适应市场的情况怎么会没有调整。这的确是难以理解的事情。但是假如我们能够置身于20多年以前，那个时候的复印机被视为工程设备，也许我们就能够理解了。但无论怎样说，施乐公司后来对按使用量分期付款这一策略的固执坚持，使得它由拐点向下陷入困难已经是不争的事实。
我们必须时刻评估公司的业务状态，发现那些可能导致公司业务进步的机会和陷入困境的问题。发现可能由拐点向下的问题是一方面，发现由拐点向上的机会又是一方面。在企业界还有一种通俗的说法，叫做“一二五”。意思是企业销售收入达到一亿元、二亿元、五亿元之间是个坎儿。以此类推，十亿元、二十亿元、五十亿元、一百亿元、二百亿元、五百亿元，都是一个坎儿。这能说明什么呢？说明这些数字之间存在着一种规律。这个规律就是公司的业务增长方式可能需要改变。大多数公司都有规模经济的理想，因为规模经济会有更大的协同效应。假设某公司，十亿元销售收入是它的一个初级规模。那么，在这个时候，这家公司需要面对哪些问题呢？许许多多的企业家们在这个时候会被各种各样的问题困扰，譬如说怎样建立或者保持产品的技术优势，要不要围绕核心产品在上下游拉长产品线，要不要多元化，渠道怎样整合，品牌的推广问题，业务流程的梳理，以及资金问题和上市问题等。在“一”这个坎儿上的公司，无论是一亿、十亿还是一百亿，很多企业就像青春躁动的年轻人，会有各种各样的苦闷或者想法。 0 其实，十亿元销售收入的这家公司可能遇到了内环境战略拐点。它需要作一些改变或者调整，否则往前到达二十亿元高度会遇到一些问题。联想集团在销售收入达到十亿元的时候，大的方面做了三件事：第一件事是自有品牌产品除了PC以外，又增加了类似打印机、服务器这样一些产品，这使联想品牌的产品线有了一些丰富；第二件事是销售团队基本实现了新老交替，并且对销售部门尝试建立了一种“类事业部体制”的管理模式，从而使销售部门开始拥有了更多的自主权力；第三件事是针对已经建立起来的全国销售渠道进行了很好的整固，并且是一边整固一边继续扩张。这三件事对联想集团销售收入由十亿元到二十亿元乃至到五十亿元，有着至关重要的作用。有一部分公司，会在十亿元销售收入的这个阶段出现停滞，或者困难，原因是他们也许没有意识到这是一个拐点。他们要么是有些陶醉，要么是留恋过去的经验，因而不愿意调整或变革。这些经验帮助他们从很小的规模成长到十亿元的水平，所以，这些企业有留恋和骄傲的理由。但是，这些企业会在这样的情绪之下，完全按过去的习惯行动，就像施乐公司按使用收费分期付款一样。当然，这些企业接下来多数会走入泥潭。 战略拐点对企业是一种机会，也可能是陷阱，关键是我们怎样把握。
