第9节:第三章(1)



系列专题:《中国企业如何进行结构变革:登顶之舞》

  第三章

  有时候,规则需要破坏

 第9节:第三章(1)
  第三章 有时候,规则需要破坏 通常,大多数领先型企业会扮演旧规则的卫道士。因为这样,它们就可以一直领先。而追赶型企业要超越领先型企业,却常常需要破坏规则。不破不立,破旧立新把企业推到一个更高的高度,是企业家的任务。

  人们习惯说,世界总是公平的。这样的话在更多时候对人是一 种安慰。那些成功人士在说这句话的时候,他心里给自己的解释 是,我努力了,我的成功是老天安排的,我的成功是理所当然、合 情合理的。然后,成功人士就可以保持心安理得,对社会对他 人都可以泰然处之。失意的人也可以用这句话给自己以安慰。他可 以用这句话给自己一个合适的理由,以免过于自责。

  但是,生活中的情况是,两个人或者两个企业用了相同的时 间,甚至用了相同的勤奋精神努力进取,而结果却大不相同。譬如 说一个企业用了20年时间,积累了上百亿元的财富,占据了遥遥 领先的行业地位,而另外一家企业也奋斗了20年,但它的结果可 能很差,可能负债累累。当然,我们不能据此便得出结论,说世界 是不公平的。我们可以对那家同样努力但结果不佳的企业抱有同 情,但不能抱怨世界不公。社会的公平是有选择性的。它选择那些 愿意勤奋、善于勤奋的人或者组织,赋予他们成功;对于那些不勤 奋或者不善于勤奋的人和组织,则给予失意。

  公平不是绝对的,是有选择性的。天道酬勤,也并非只要勤劳 便有收获,方法是很重要的。那两家同样奋斗了20年但结果迥异 的企业,差别在哪里?我们可以从许许多多的角度去剖析他们的不 同。但是,归根结底,我们会发现成功的那家企业总是抓住了一些 至关重要的机会,而失意的那家企业却恰恰相反。这绝非一般意义 的运气好坏。一支足球队赢了一场球可能是运气,但如果赢了一届 联赛冠军,就不一定是运气了。如果连续赢下几届联赛冠军,那就 肯定不是运气成分了,那是一种实力。这种实力体现在球员的组 合、球员的管理、战术的安排等等方面。对机会的发现还仅仅是他 们的眼光,对团队、对组织的不断变革,才是从根本上提高了他们 能力的原因。

  2005年8月初,在海南房地产博鳌论坛上,天津顺驰集团大股东 孙宏斌先生有一段略带幽默的讲演。他在谈到房地产企业实现规模化 经营的时候,对房地产行业普遍存在的能力平庸心存忧虑。孙宏斌认 为,中国房地产的真实情况是,能够把一个项目从资金、流程到管理 都做好的经营者,在全行业有1000人;能够把一个地区十几个项目这 样一些工作都做好的经营者有100人;而能够把分布在全国十几个地区 几十个项目这样一些工作都做好的经营者可能只有一个人。

  孙宏斌领导的顺驰集团从2003年开始,便成为一家受到全行业 关注乃至全中国关注的“黑马”企业。这里面的原因在于他们令人 难以置信的增长速度和咄咄逼人的行事风格。2003年,顺驰集团的 销售业绩是40亿元人民币。2004年,顺驰集团的销售业绩是近百亿 元人民币,一举超过包括万科集团在内的行业领先企业。孙宏斌领 导的企业从零开始到百亿元销售,用了10年时间,但是王石领导的 被全行业推崇备至的万科集团,在成立20周年时也并没到达百亿元 销售的高度。登过珠穆朗玛峰的王石,没有人相信他能接受被别人 超越的事实。更加令人无法接受的是,孙宏斌不仅仅以同行们难以 理解的高价格在全国大举买地,而且还以行业前所未有的速度把这 些项目开发出来,迅速地销售出去。顺驰集团的项目开发速度是全 行业最快的。一个10亿元销售收入的项目,从获得土地到把房子卖 掉,再到最终把房子交付给消费者,别的开发商可能需要三年,但 顺驰集团只需要两年。同样这么一个规模的项目,前期规划、施工 准备这样一些工作,别的开发商需要半年,而顺驰集团只需要三个 月。孙宏斌把顺驰集团对速度的追求统一称之为“戴尔模式”。  

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