第12节:第三章(4)



系列专题:《中国企业如何进行结构变革:登顶之舞》

  无疑,孙宏斌的速度会牺牲单个项目的部分利润。但是,他取 得了规模。当2004年结束,顺驰集团销售收入达到90多亿元之 后,行业中那些原先持质疑态度的人全都哑口无言了。但是,我猜 想孙宏斌在这个过程中也有失算。他也许没有料到政府会在2004 年、2005年针对房地产行业连续出拳,从项目开发贷款到消费者按 揭和交易控制全面收紧,抑制房价和交易过于旺盛。孙宏斌在2003 年和2004年购买了过多的土地,当2005年政策全面收紧的时候, 顺驰集团的资金平衡出现了紧张状况,这使得孙宏斌不得不转让一 些项目。否则,我猜想顺驰集团还会以令人难以置信的增长速度向 前狂奔。2005年,顺驰集团计划销售收入目标是150亿元,比 2004年增长50%略多。不管怎么讲,顺驰的破坏行动是成功的。

  至少它自身的增长证明是成功的;其次是它把全行业,尤其是以前 那些领先企业,一个个都挑逗得热血沸腾,也相继作出改变。

  顺驰集团成为了中国房地产行业拐点出现时最为另类和最具震 憾性的创新力量。顺驰集团能够成为这样一种力量绝非偶然,也绝 非孙宏斌“我要当老大”这样一句豪言壮语那么简单。他们要建立 一种新的行业理解,要按新的行业理解来打造一个新的组织。否则, 当他们不具备这种能力的时候,一两句话或者一两个好的商业创意, 是不可能打破行业原有规则的。顺驰集团创造了中国房地产行业至 今为止最快的业务增长速度。而它的业务增长速度是由它各个项目 的开发速度所决定的。归根结底,顺驰集团的速度又是由两个条件 决定的:一支年轻和富有激情的团队,一套创新的业务流程。顺驰 集团的项目开发速度之快令全行业咋舌。顺驰集团有一家房地产中 介公司,专门从事二手房交易服务。通常,当顺驰集团的房地产业 务要进入某个城市之前,它的中介公司就早已提前进入这个城市开 展业务了。中介公司会对这个城市的各种情况进行分析,提供给集 团作决策支持。因此,当顺驰集团决定在这个城市购买土地的时候, 他们的决策依据是非常充分的。包括在这个城市应该以什么价格拿 到什么样的土地,项目的定位和定价。中介公司的提前进入为决策 提供了大量支持,这使得顺驰集团在决定进入这个城市和拿到土地 之后的项目运作节约很多时间和成本。

  顺驰集团很多具体项目的设计规划工作是前移的。房地产行业 所有企业的习惯做法是拿到土地之后再做项目定位,然后聘请设计 公司做概念设计,做扩初设计,做施工图。这些工作,均要通过政 府主管部门的专家会审和批准,批准之后开发商才可以做建筑的招 投标。通常,所有这些工作都完成掉,需要半年时间。但顺驰集团 是在获得土地以前就开始委托咨询公司、设计公司针对将要投标的 土地进行定位和规划设计工作,这样,只要土地一拿到手,他们就 可以立刻向政府主管部门递交设计文件,要求会审和批准。而别的 开发商,一般是在土地拿到手三个月之后才可以做到这一步。这样 顺驰集团就节省了三个月。顺驰集团这么做惟一的风险是假如投标 的这块土地被别人抢走了的话,那它提前委托咨询机构和设计公司 所做的工作就白做了,顺驰集团依旧要支付费用。但对于一个房地 产项目来说,对于可能节省的项目三个月的财务成本来说,这笔费用 只是一笔很少的钱。

 第12节:第三章(4)
  顺驰集团的项目工程进度也是快速的,尤其是在到达允许销售 之前,它的速度是很快的。2005年我任总裁的企业在上海宝山拿了 一块地,160亩。顺驰集团也在同一个地方拿了一块地,300多亩。

  在4月份的时候,我们的项目公司已经在当地运作几个月了,顺驰集 团的项目公司还处在筹备状态。到8月份的时候,我们的项目土地刚 刚平整完毕,而顺驰集团那边已经是数台桩机开始夜以继日进行打 桩了。9月中旬,顺驰集团的项目开始正式销售,而我们的项目比顺 驰集团早开始三个月,晚销售一个月,总共比人家慢了四个月。  

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