爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
第六章
结论：保持预见，提升能力，主动变革 第六章 结论：保持预见，提升能力，主动变革 保持预见、提升能力、主动变革是每一个企业突破拐点需要遵循的原则。 而企业领导人的位置高度对企业突破拐点的作用至关重要。 我在5年之前便有了要写作本书的想法。从那个时候开始， 我进行了大量的案例准备。我积累的案例80％是我自己深入企业 得来的。我写作的最后一本书是在1998年。从1997年开始，我到 过300家以上的中国企业。在中国，专门 研究企业能够达到这样一个数字的人，我也许是第一个。这300家企业中有一半左右用 时不多，但均与该企业老总有过专门会谈。另外一半则更加深入 一些。有100家左右的企业，它们的董事长或者总裁与我保持着 长期关系。 之所以这样做的原因是我知道自己面对着巨大挑战。首先， 在商学院的研究生课程中，在书店的书架上，有关战略管理的教 材、书籍已经多如牛毛，它们已经给我们提供了非常系统、非常 丰富的理论，包括进行战略论证和分析的工具与方法。包括全球 知名的战略咨询公司，它们此刻正以昂贵的收费为中国那些想要 具有国际竞争能力的企业提供咨询服务。我不知道自己能不能在 这些传统的、经典的战略管理理论之外还有些独特的建树，但我 知道自己必须在它们之外有一些独特的东西，否则，别人没有读 我书的理由。独特从哪里来?肯定主要途径不是通过读别人的书 而来。有一些人是通过读别人的书，然后写自己的书。我不欣赏 这样的方法。我主张用自己的腿去跑，用自己的眼睛去看，用自 己的脑子去想，那样可能会有一些新的发现。企业战略管理理论 如此系统、如此经典，要发现新的东西，这是我面对的第一大挑 战。所以，除去尽可能确保所用案例绝大多数是我自己积累的一 手资料之外，我还特别选取了“拐点表现”这一特定专题进行分 析与思考。当然，选取一个关键点，毕其功于一役，实现突破的 可能性会大一些。这是我作这样选择的一个原因。而更加重要的 原因是我认为，许许多多的企业无论是它的战略变革，还是它的 组织变革，它也许是一份很周密、很详尽的计划，但是，里面真 正关键的部分可能只有几百字或者几张纸，只有几个关键问题。 而其中，对拐点的发现以及对策一定是重中之重的。所以，我选 择了“拐点表现”这样一个角度来作自己的突破，希望能够发现 新的东西。 我的第二大挑战是要发现对中国企业现阶段及未来一段时间 有建设性作用的东西。那么，这里面首先是要搞清楚中国企业现 阶段和未来一段时间需要什么。我知道，从大的方面而言，多数 中国企业目前与今后相当长时间里都始终面对怎样实现规模经济、 怎样持续发展这两个根本性问题。在中国改革开放的前20年中， 这两个问题对中国企业来说，远不如今天这样普遍和尖锐。这 是因为在那20年中，中国企业的规模都普遍偏小，很多企业甚至 还处于创业的起步阶段。那个时候，它们的首要任务是实现原始 资本积累。绝大多数在那个时候创业的企业家，他们最朴素的创 业动机是使自己和尽可能多的一些人摆脱物质生活的贫困，是一 种生存动机。并且，那20年的中国还处在商品经济初期，到处充 满机会。所以，在那样一个阶段里面，大多数企业还不必要立刻 面对规模经济和持续发展这样一些更具发展要求的问题。但是， 随着时间的推移，中国已经成批量地诞生出年销售收入过百亿元 的企业，接下去怎样保持持续的增长是这些企业共同面对的难题。 而同样，那些今天年销售收入几亿元或者几十亿元的企业也在思 考这样的问题，因为在它们的前面，已经有一群销售收入过百亿 甚至数百亿的领先企业还在奔跑，这是一种巨大的竞争压力。这 在过去是难以想象的。在10年之前，即便是联想集团这样的行业 领头羊，它的年销售收入也只有人民币47亿元。而10年之后， 通过对IBM公司PC业务的并购，联想集团的销售收入已经有希 望冲击千亿元人民币大关了。
