爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
到20世纪90年代中期的时候，国美在北京有了更多的门店， 单店营业面积较之前也有了明显扩大。这个时候也正是中国民族 品牌彩电向外国品牌彩电发起进攻的时候，市场竞争的白热化程度 加剧，家电产品的品种和门类较之前也更加丰富。国美各连锁店 继续保持着它一贯的低价特点，然后，更好的服务也成为它明显区 别于综合商场家电销售的特色。顾客在国美连锁店购买电器可以有 很好的体验，因为它的货柜和销售区域是尽可能开放的。而当时综 合类商场的家电销售还基本是与顾客保持着距离，顾客只有在明确 了购买意愿甚至是交完货款之后，才能够试听试看，否则，顾客是 许看不许动的。但是在国美，顾客可以有更大的自由，无论买与不 买，你都可以自己动手或者让导购员帮助打开电视或者音响，毫无 心理负担地欣赏或者选择，这给顾客增加了很好的体验。不是每一 位顾客第一次进商店就会购买，他们可能要反复多次看一看，听一 听，然后走了，然后再重复回来。那个时候，购买一台大家电对于 很多家庭都还是一笔不菲的开支，人们需要慎重。国美连锁店提供 的这种体验服务，为帮助顾客最终下决心有很大作用。体验是国美 连锁店在这个阶段的一种服务特色。当然，他们还增加了一些类似 送货上门、安装调试这样的售后服务。 再往后，中国家电行业进入到一种厮杀惨烈的状态。这对国美 要保持原有的价格优势是一种困难。因为家电厂家相互争斗，已经 把价格降到很低了，厂家的利润在直线下降，国美在进货价格上再 向对方压价，空间是十分有限的。国美早期是依靠洋家电起家的， 但是，在这个阶段，洋家电已经落于下风了。国美必须转而使国产 品牌家电厂商成为自己的主力同盟军。国美没有太多选择。1997 年，黄光裕改变以往从厂家赊账进货的方式，第一次向国内家电厂 商下定单直接付款采购。这样国美又获得一些价格让利，从而能够 继续保持自身的零售价格优势。 进入到21世纪之后，国美电器最重要的一个策略是扩张，这 种扩张包括门店数量的、跨区域的。它要由一个区域的公司成为一 个全国性的企业，这是它必须完成的。第二个策略是产品的丰富 性。大量IT产品、数码产品进入家庭，使得国美的门店也必须在 传统家电产品的基础上增加这类产品。 通过梳理国美电器大的发展轨迹，我们会发现整个过程中，它 其实面对过三个拐点，这三个拐点都与行业和市场的变化紧密联 系。第一个拐点是20世纪80年代末90年代初，彩电行业开始由 卖方市场向买方市场转变，黄氏兄弟依靠他们的价格与货品两个优 势在北京成功立足。第二个拐点是从20世纪90年代中期开始，家 电行业走向过度竞争，国美电器依靠价格优势和服务优势继续保持 发展。第三个拐点是21世纪开始，新技术新产品大量出现，同业 竞争对手开始全国割据，国美电器在保持其传统优势的基础上，快 速扩张并进入到规模经营。 在这个过程中，国美受到过家电行业几乎所有龙头企业的抵 触，因为他们不希望自己被一家商业企业控制太多，就像早期沃尔 玛的产品供应商，不希望自己被沃尔玛控制太多一样。1997年，国 美进入天津实施跨区域经营时，就曾经遇到了当地综合类商场和家 电龙头企业联合一致的抵制。国美电器成功化解了这些危机。这里 面最根本的原因是黄光裕始终在恪守着一种商业逻辑：“拥有顾客 即拥有世界”。 无论怎样，国美电器以它专业连锁的商业业态，正在逐步实现 对传统家电销售模式的颠覆。它的这种颠覆行动，不仅仅依靠一个 很好的商业理念，而且抓住了这个行业的一些大的拐点，价格也 好，服务也好，规模也好，所有这些都是国美电器的一种能力释 放。一如顺驰集团，黄光裕和他的国美电器也显得很另类。这并不 奇怪，这需要时间，需要事实。另外，能看懂和看不懂其实也不重 要。看得懂的离未来近一些，看不懂的离未来远一些。
颠覆需要实力。国美电器从它只有一家门店到今天拥有400多 家门店，有一些东西是保持不变的，例如它的快速销售所形成的良 好现金流，它的良好利润所保证的资产质量。这些成为支持它成长 和扩张的有力条件。而形成参照的是，中国另外一些领域的商业连 锁模式则显得步履维艰，例如建材家具的连锁超市，阻碍它们发展 的一个重要原因是缺乏利润。光有商业梦想不行，企业还要会赚 钱。否则，只有颠覆自己。
