爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
在几年前，企业界曾经流传过关于“天花板”的一些讨论。意思是说，在一些企业里，很多高级经理当他的职位到达某个高度之后，他在这个企业的职业生涯就失去了前途，再也没有希望，没有继续进步的目标。我的一位朋友，在一家知名企业做副总裁，他给我描述那种天花板的感觉，他说自己的前面是总裁硕大的屁股，自己屁股的后面还有一群脑袋，这群脑袋是他的部下。他的话语有些戏谑的成份。企业的组织架构和团队结构就像一个金字塔，越往上矛盾越多，机会越少。不是说每一个人都要去当总裁，那样的话就乱套了，但的确存在自我价值实现和自主决策愿望的满足问题。几乎每一个企业中的经理人，都会有这样的要求。于是，企业的一个具体问题是：在不断的业务增长过程中，怎样才能够给那些优秀的人才以更大的挑战机会？这既是人才的价值要求，又是企业能力提升的要求。这样的问题是企业日常经营过程中每时每刻都要面对的。同时，作为一项组织变革的任务，它也会存在拐点。譬如说，当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。 通常情况下，一个企业里，假如有很多经理人都有天花板的感觉，那么，极有可能是企业的发展遇到了“天花板”。经理人的“天花板”多半是因为这个企业的董事长或者总裁产生了能力的“天花板”，董事长或者总裁的工作挑战往上没有空间了，他就会往下伸手。这使得他的部下不能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。一个遇到“天花板”的公司会成为一家掉头向下的公司，它们会变得十分自闭，也许 会变得自恋。那么，这家公司也很难有新的能力增长。公司的发展 会逐步停滞，优秀的人才会开始流失；核心经营团队要么出现工作 懈怠，要么出现很大分歧。这不是正常状况下团队内部价值观一致 和不一致的问题，而是团队中每一位成员自我价值实现的信心问 题。优秀的企业家，他能够不断地根据竞争与发展的需要，通过不 断的组织变革，不断地把合适的人用到合适的位置上去。一家企业 把每一个人的能力与作用发挥到最大化了，那么这个企业体现在市 场上的竞争能力也就最大化了。
而出现“天花板”现象的企业，显然是不可能有这种最大化的。一 家创业型公司是不容易产生“天花板”现象的。为什么呢?因为创业型 公司通常表现出最好的开放性。每一个人都会尽心做好自己的工 作，然后关心公司在经营方面的拓进，市场地位的提高。公司保持 着很好的氛围与合力，行动敏捷，效率很高。每一个人的目标与公 司的目标都能够结合到比较好的水平，因为只要公司保持着进步， 每一个人也会保持着一份进步，包括收入的增加，能力的进步。每 一个人都能从创业的过程中分享很多。但是，随着创业有成，公司 会进入到成长期。这原本是创业的时候每一个人都期待实现的，而 一旦真的实现之后，这些进入到成长期的企业会产生分化。有一些 公司还能够保持创业时期的一些核心经验，增加一些规模化经营必 须具备的管理，依旧保持着很好的开放性；而另外一些公司则会发 生其他的变化。它们会增加一些封闭性，领导人的眼光开始向内、向 下，会非常强调控制，然后在强调控制的思想下，建立很多规则与 流程。他们急于把自己打造成一间正规的、成熟的公司。原本强调 控制是无可非议的，问题在于，这些公司赖以成功的、很多创业时 期优秀的东西被这些强调控制的工作打下去了、磨灭了。这样的一 些公司，很多时候让人觉得像是一个八、九岁的小男孩穿了一身西 装，打了领结，在装成熟。偶尔为之还可以，但不能转为常态。转 为常态就变成老气横秋、不伦不类，不像孩子了。 这样的公司自然会出现“天花板”，会出现一种令人窒息的东西。
