爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
1995年，是联想集团20年历史中十分艰难的一年。这一年， 香港联想因为国际市场的巨大动荡，在1995年的业绩公告中出现 了近2亿港元的亏损，这是联想集团历史上的第一次亏损。作为香 港联想的控股股东，联想集团必须在这一年有卓越的业绩表现，以 恢复市场对整个联想集团的信心。而联想集团能否有卓越表现，杨 元庆领导的事业部属于重中之重。他必须为公司贡献最多的利润， 同时他还必须继续提高联想电脑的市场占有率，这是一个苛刻的双 重考验。因为如果是单一的利润要求，那么杨元庆不一定要追求规 模，他可以寻求把每台联想电脑的价格定得高一点；如果是单一的 市场占有率要求，杨元庆则可以从低价策略跑马圈地。但是柳传志 既要杨元庆提供当前利润，又要杨元庆提升市场地位。联想集团是 卓越的，所以其对人才要求也是苛刻的。这样的要求，逼迫着杨元 庆一方面要做市场文章，价格的、渠道的、产品的、广告的；另一 方面还要做成本文章，采购的、费用的、流程的。今天回过头去 看，杨元庆由一名年轻的事业部总经理，转变成为一名管理数百亿 元销售收入的企业总裁，这个时期和这种苛刻的要求提供了极大的 锻炼。也同样，假如联想集团没有从1993年起就开始实施它的 “类事业部体制”组织变革，1996年柳传志就无法对杨元庆提出这 样的要求，杨元庆也无法完成这样的任务，因为组织条件不具备。 从这样的事例去认识，可以看出联想集团是一个没有“天花板”的 企业。也可能它内部的某些员工碰到过“天花板”，但那是联想集团局 部的问题，或者也可能是某些员工自身的问题。从整体来看，联想 集团从来没有碰到过“天花板”，这里面的主要原因是首先它能够保持 不断的业务增长。舞台大，演员的空间才够大。其次是联想集团能 够保持不断的变革。在这样的变革中，它能够让很多人有更大的目 标和新的角色要求。柳传志自己有更大的目标和更新的角色挑战， 他总能有更富挑战的工作内容，也能够根据这种新的工作内容来调 整自己的工作方法，这就使得杨元庆、郭为等人有足够的向上发展 的空间。以此类推，所有的联想人都可以从下往上拱，长高。这是 联想集团对于这些人才的巨大魅力所在，也是它表现在市场的能力 基础。1998年，一家世界级企业中国公司的部门经理撰文评价联想， 他与联想集团已经有七八年的业务交往，他说令他感触最深的事情 是联想集团每年与他直接进行商务合作的人员都会有新面孔，七八 年下来之后，最初与他打交道的人在联想集团可能已身居要职，而 他自己则还在原处。虽然这种说法对联想集团难免有溢美之处，但 个中道理也足以令人深思。
英雄莫问出处。关键是我们必须通过组织变革，把合适的人用 到合适的岗位，使企业能力增长。我们必须抓住这种组织变革的拐 点，因为对于那些优秀的人才而言，可怕的事情是让他永远耕种一 亩三分地，让他只能在“天花板”下身体蜷曲着工作。这是可怕的。 组织变革是企业发展过程中一项持续不断的任务，但它也存在 拐点。两种状态对于企业而言都是存在危险的：一种状态是企业平 时解决问题少，积累矛盾多，最终矛盾掩盖不住，终于爆发。要么 积重难返，企业走下坡路；要么下猛药拐急弯，企业付出高昂代 价。另外一种状态是对行业和市场的未来变化没有预见，对企业走 向规模化经营准备不足，临时抱佛脚。江苏无锡一家民营化纤企 业，2001年的时候销售收入1亿元，2004年的时候销售收入20亿 元。到处是关键岗位缺人，到处是产品问题，到处是收不回来的货 款，资金链几乎断裂。这家企业的董事长特别真诚地跟我说，不是 他想要做大，而是市场逼着他做大的。他从来没想过要做这么大， 一不小心就这样了。他说他真的后悔做到这么大，因为感觉上是一 个大炸弹。这位感觉自己是抱着一个大炸弹的民营企业家，是省一 级的纳税大户。我跟他说那你就别等炸弹爆炸，要么把公司卖给那 种有反爆破能力的人，要么把公司做小。做小了也许就不爆炸了。 中国有一批一不小心就做大的企业。因为中国的土地肥沃， 机会很多。但是当企业真的大了以后，要有更加高超的组织能力 的时候，要去挑战真正强硬的竞争对手的时候，可能就会有力不 从心的感觉。我过去在一些地方讲课总会提到，我们有很多误区， 譬如说规模不经济和经济不规模。什么意思呢?企业小的时候还 有利润，还有很好的现金流，于是要办大，要规模化。而一旦大 了以后就开始亏损，就资金紧张。例如餐饮业，中国开一家酒楼 赚钱的有千千万万，而连锁开100家酒楼赚钱的就寥寥无几。还 有一种误区是发展不持续和持续不发展。企业前几年利润可观、 业绩增长，三五年之后就不行了，这就叫发展不持续；另外一种 企业是总没利润、总不增长，但它还能够活着，这叫持续不发展， 这种企业多半是国有的。为什么会有这样的误区或者怪现象呢? 因为缺乏能力。机会对于有能力的企业是长久的，对于缺乏能力 的企业可能只有一次。有能力的企业，市场永远是天空，没有“天 花板”，能飞多高就飞多高；能力缺乏的企业，市场是只笼子，根 本就无法飞起来。
