第39节:第十二章(2)



系列专题:《中国企业如何进行结构变革:登顶之舞》

  我们国家千年农耕文化造就了我们意识中一种比较顽固的传 统——喜欢置业,喜欢做实体,喜欢自己做。你有手机生产线,我 也要有手机生产线,你投我也投,大家抢着投,于是就投出5亿部 手机的生产能力。假如我们多一点大家思维,情况也许会改变许 多。广东著名的家电企业——格兰仕集团有着全球第一的微波炉生 产制造能力。它的微波炉生产能力有相当一部分是通过另外一种思 路整合而来的。从20世纪后期开始,格兰仕集团就不断把那些拥 有微波炉业务的跨国企业,请到自己的企业参观和商谈。那个时 候,格兰仕微波炉生产制造能力已经是全球第一。所以,它们拥有 明显的规模采购优势、制造成本优势和技术品质优势。格兰仕集团 与这些跨国企业商谈,希望它们不要继续增加对微波炉的生产投 资,而是把需要的生产放到格兰仕集团来,甚至希望它们拆除建在 国外的生产线。有很多跨国企业采纳了格兰仕集团的建议,开始与 格兰仕集团合作。今天,全世界除格兰仕集团之外只有极少数几家 企业还具有微波炉生产制造能力。在一定程度上,格兰仕集团已经 成为一家在全球微波炉市场有资格制订规则的企业。这是格兰仕集 团的实力,也是格兰仕集团的大家思维。格兰仕集团在一个比较小 的产品市场领域里,把自己做成了一种标准,也赢得了足够的尊重。

  在行动方面,无论是行动的策略和意识,大企业与小企业都会 存在区别。同是小企业,它们之间也会存在区别,因为志向不同、 眼光不同、能力不同,思维也不会相同。本部分内容涉及的案例和 观点基本都是从行动机会和行动能力两个大的角度展开的。行动机 会表明企业抓住拐点的策略,而行动能力则是指我们赢得拐点的组 织能力。如果继续从这两个角度出发,对前面的阐述进行梳理,就 会发现一些规律。

  一、创造市场 如果能够选择,我相信90%以上的企业领导人都愿意去创造市 场,因为那不仅可以使得企业能够在一个领域独占鳌头,而且还会 有巨大的社会成就感。能够创造市场的创业家常常会被一种情绪所 鼓舞和激动,他给社会带来了新的贡献,这是他的价值,也是他的 优势。没有人愿意跟在别人的后面,亦步亦趋。

 第39节:第十二章(2)
  小企业需要依靠创意才可能追赶上前面的标杆,否则很难获得 初期的生存与发展。这就像联想集团一样。假如没有联想家用电 脑,它至少难以在1995年的时候便超过其他民族品牌,一跃成为 中国市场的头名。尽管我们也可以认为,假如没有家用电脑,联想 集团也可以通过其他策略而跃居头名,但我想,无论策略怎样变 化,要么是脱离不了创造市场的本质,要么是成为领导者的时间向 后推迟很多。

  创造市场的关键有三个: (1)时机把握。既不能太早也不能太迟。小企业通常要比别人 更早一些进入,笨鸟先飞。否则,既没有综合实力优势,又没有先 发优势,小企业在创新市场也难获得最大收益。

  (2)需求把握。创造市场必须是建立于潜在的、真实的需求基 础之上。这种需求一旦被激发出来,就是不可或缺的,而并非可有 可无。创造市场的企业所提供的新技术或者新的服务,也必须具有 明显的价值优势。携程网之所以最终能够拥有广大的会员群体且忠 诚度日渐提高,根本原因就在于它的服务便捷以及具有采购成本优 势,为客户创造了实实在在的价值。

  (3)结构把握。创造市场的企业有很多原先已有的核心业务,这 里面就存在一个“碗里饭,锅里饭”的结构关系问题。除非原有业务 与新业务毫无关联,否则应尽量建立结构的互动关系。这种互动关系 包括客户共享关系、成本共享关系、技术共享关系等等。假如新业 务完全是进入一个新行业,与原有业务的这些互动关系都不能建立起 来,那么至少要把握好原有业务与新业务的过渡或者并存关系。

  二、扬长避短 在常规市场,企业之间的竞争是一种系统能力竞争。企业不能 有明显的能力短板,不能有明显的劣势。但是,在发生拐点的时 候,无论拐点产生的原因是市场的还是技术的,企业之间的竞争就 可能是一种优势的竞争,是一种特点的竞争,教科书把它称之为 “差异化”。我们可以认为,成熟市场常态下的企业竞争其实是一种 能力均好性的竞争。我们可以把它比喻为“木桶原理”。  

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