爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
在市场发生拐点的时候，我们首先的任务是建立一种特点，建 立一种优势，以形成与竞争对手的不同，提高企业对市场需求的满 足能力。譬如说TCL集团的“先做市场，后做工厂”，人家还在做 工厂，还没觉醒过来，TCL集团去做市场了，这样就做出了自己的 特点。反过来它先做工厂行不行?肯定不行。且不说TCL集团当年 缺乏资金经验做工厂，即便它有能力去做工厂也不能够去做，因为 从竞争的角度讲，它无法形成自己的特色；从投资的角度讲，难以 实现价值最大化。 TCL集团切入彩电行业的策略是差异化的。当它切入市场获得 成功之后，它开始弥补自己生产能力、研发能力的不足。这个时候 的TCL集团，竞争策略上是要建立自己的均好性，因为别的竞争对 手也觉醒过来了，也在“做市场”。这个时候的竞争就演绎成为系 统能力的竞争。 这里，有以下需要把握的关键问题： (1)竞争优势认识问题。所谓优势首先是相对于竞争而言的。 实际上判断的角度有两个：一是市场需求。这是最重要的。有需求 才会有优势，否则，无论企业怎么努力，提供的如果不是市场欢迎 的，就劳而无功。二是对手比较。市场有需求，有没有企业去努 力?与别人相比，自己提供的价值是大还是小?这两个角度的判断 最终合起来是竞争优势的把握。 (2)能力优势认识问题。当对竞争优势建立有了明确的判断之 后，接下来的工作是要判断自己的能力是否具备。同样是TCL集 团，它们在20世纪末进入到PC领域，同样是采取“先做市场，后 做工厂”的策略，但是，直到今天，无论在渠道和产品方面怎样实 施自己的破坏规则的行动，TCL集团的PC都无法形成对领导品牌 的动摇。为什么呢?一个原因是TCL集团进入PC领域并没有寻找 到可利用的拐点，另外一个原因是TCL集团具备的能力，很多企业 都具备，TCL集团的能力与这些企业相比，很难具有优势。 这就像联想。假如20世纪90年代中期，联想集团进入到通信 领域，在交换机这样一些产品上去图谋发展，那么，联想集团有可 能既竞争不过华为公司，也竞争不过中兴公司。为什么?能力差 距。那个时候的联想集团，还是一家“销售员文化”为主流的企 业，而通信这个领域则更要求“工程师文化”。这决定了当时在通 信这个领域，联想集团与华为公司的能力差距。能力优势是比较出 来的，不是主观的自我认识。这就像一些速度型的足球运动员，他 们中有一些人少年时是田径选手，但在田径项目上，他的速度能力 没有任何优势，而当进入到足球项目之后，速度便成为他的一种能 力优势。 三、破坏规则 破坏规则，在一个行业中脱颖而出，超越原有领先者，对处于 追赶位置的企业当然是好的选择。例如顺驰集团从业务速度方面进 行破坏，没有从产品技术方面或者产品价格方面进行破坏是因为在 以前，房地产行业总体上还是一种资源竞争的状态，还没有进入到 产品竞争的阶段。尽管造得好的房子与造得不好的房子在销售方面 会有一些区别，但房子都还卖得出去，至少土地可以卖出去。 顺驰集团以高价获得土地，以速度获得利润与规模，高价与速 度都破坏了原有规则。这种策略本身是很简单的，但它能够有效运 作。顺驰集团的组织、流程、团队所构成的支持系统是一个复杂的 基础工程，假如顺驰集团的这个基础工程不够牢固，那么，它就难 以运行它的“戴尔速度”，整个顺驰集团的抗击打能力就很弱。但 是，不论怎么说，顺驰集团并没有从市场层面破坏这个行业。
试图从市场层面破坏这个行业的是黄光裕。他要像卖电器一样 卖房子。国美置地把国美电器的定价经验移植到房地产行业，它们 在北京的住宅项目，在正式销售之前便进行客户意向调查。然后从 成千上万的客户意向中，对客户能够接受的心理价位进行统计分 析，然后它们根据统计分析的情况来制定价格，这是一种客户导向 非常明显的定价方法。其结果是，国美的这个项目比周边同类型项 目销售价格便宜1000多元。尽管国美的这种定价做法绝不可能像 它在电器行业那样形成颠覆，但也绝对是一种破坏了。这会使消费 者获得好处，是一种从市场层面上对这个行业的直接破坏。当再过 5年或者10年，中国房地产的行业利润下降到10％或者更低一点 水平的时候，我们可能还要提到国美这个价格主动“破坏者”。
