爱华网系列专题：《写给企业人的飞行日记：边走边想》
组织篇 竞争是一种基因之一 竞争是一种基因之一 ——竞争是必须的 我们是一个温和的民族。历史上，我们鲜有攻击性。尽管我们国家很大，也曾经很强。但我们极少使用这种强大去攻击别人。说不清是道家影响，还是儒家影响，总之中国上千年温文尔雅。 这种传统也延伸至我们的企业。农业经济上千年，计划经济几十年，我们习惯了不与人争，习惯了知足常乐，习惯了小富即安，习惯了息事宁人。最后，以至于这样的习惯成为我们血液中的一种成分，成为我们身体里的一种基因。 所以，张瑞敏改造海尔的工作要从工人不许在工厂随地大小便这样的事情开始。柳传志打造“斯巴达克方阵”的行动要从开会不许迟到开始。 中国企业要适应商品经济竞争的需要，要在全球化竞争的格局中提升自己的地位，必须改造自己的基因。有人说要实现“羊变狼”，其实是要提高自身的竞争力。 我们需要再造的基因是什么呢？竞争精神。重温历史我们会发现，中国企业对竞争精神的基因再造工作从上世纪80年代便已开始。最初我们是从制度层面入手，即所谓“人员能进能出，收入能多能少，职务能高能低”。到上世纪90年代，我们开始从文化层面入手，即“今天工作不努力，明天努力找工作”。
虽然我们经历了长达20年的努力，但是我们的基因并未得到彻底的改造。这其中最重要的原因有三个：第一是国有企业的体制改造进程不尽人意，一定程度抵消了这种基因再造的努力；第二是千年农业经济和30年计划经济的文化传统坚冰难破；第三是我们对竞争的理解还只是停留在基础层面，不能实现认识的提升。 而在一些优秀的企业中，关于竞争的理解和行动则已经延伸到企业的关键业务制度和管理行为中了。 例如，怎样处理企业内部人才流动？这几乎是每一家企业每时每刻都会发生的事情之一。在一个企业内，某一部门的员工到另一部门工作，95%以上的企业会采取通过企业人力资源部或者总经理室批准调配的方式。并且，这些企业百分之百会认为这是最正确的方式。过去与现在，我们都把这种内部流动的方式称之为组织调配。 一定正确吗？举一个例子或者能够有所启发。在1995年之前，联想集团内部人才流动也一直采用这种组织调配的方式。1995年财政年度将要结束的时候开始出现另外一种现象。某些事业部之间出现相互挖人自由流动的情况。甲事业部可能挖走了乙事业部的某位业务经理，乙事业部可能挖走了丙事业部的某位技术人才。大家彼此都在底下做动作，没有哪个部门会顾及集团人力资源部的态度。这一年，集团没有出面制止，柳传志也保持沉默。于是，从第二年开始，部门间的这种人才自由流动就由地下活动转为公开的行动。并且流动的员工职位由低向高蔓延。一直到联想控股的两家上市公司副总裁级别的人物也加入到这种自由流动的行列。 设想一下，假如1995年柳传志出面干预禁止这种内部流动市场化的行为，结果会怎么样？当然，联想内部会保持一种良好的组织秩序，集团公司会保持自身的权威。但是，会不会出现另一种情况呢？譬如说甲事业部希望得到乙事业部的那个员工恰恰是乙事业部希望留住的人才。而集团公司出面干预也许就使得这位员工不能如愿去甲事业部工作。那么，这种干预的结果很有可能是遏制了人力资源的优化配置。其次，这位被禁止流动的员工失去内部流动机会之后，他可不可以流动到别的企业去呢？与其目送他自由流动到别的企业去，为什么不能允许他在本企业内部自由流动呢？“人挪活，树挪死”，企业内部人才流动市场化在大多数情况下既能优化人力资源配置，又能促进部门之间的竞争，至于组织秩序，其实天是塌不来的。早年毛泽东主席有一句话，叫“天下大乱达到天下大治”。更何况好企业是不会大乱的。
