爱华网各位领导，各位同仁！ 首先感谢公司及业务总部领导给员工一个参与竞聘的机会，使我能够站在前面给领导和同仁阐述自己的想法和理念。 参与竞聘除了希望自己能够在个人职业生涯中百次杆头再上一步，同时也是将自己这些年来对营业部经纪业务发展与管理的思考展现给大家，希望能够有所共鸣，有所触动。不当之出，还请领导和同仁批评指正。 一个目的：希望营业部能够持续发展，员工能够在营业部的发展中自己的才干得以发挥，伴随着营业部的发展而发展，不希望在平淡中慢慢消沉。 我参与竞聘的职位是营运总监。 全文主要从风险控制、流程重构及团队建设三个方面谈起。 首先谈风险控制。 谈风险控制，首先要清楚什么是风险，了解风险的种类，特征，以及相应风险的控制理论和方法，然后再结合具体情况做具体分析，否则，在平时管理中将会没有目的，没有航标，也就迷失了方向。这是一个方法和操作的问题。策略清晰，方法得当，将会事半功倍，执行力才会得到完善和强化。 目前看，经济业务在营业部的风险，个人认为主要有以下几个方面，信息系统风险、财务风险、资金业务风险、开户业务风险、安全风险，咨询风险以及员工的道德风险等。对风险的分析有一个从定性到定量的过程，非系统性的风险可以在日常管理中通过制度化、流程化、量化的执行标准有效避免。
因此，针对风险的具体类型及特征采取适当的方法来规避是可以实现的，措施包括实施规范及事后审核双重机制来约束。其中，流程的可执行性，阶段性成果及书面资料等都将是预防风险的有力方案和措施。 例如，针对开户风险，首先要清楚该业务日常操作流程及该流程所带来风险的来源及在具体执行过程中所具有的风险点。那么，开户业务中到底有那些风险点呢？代理开户、办理开户人身份证不符，客户签名和证件不符等等，在具体确定风险点时，通过和业务人员的直接交流也许还可能发现一些风险点，这是一个定性的过程，不夸张的说，如果我们没有对风险点充分发掘的话，风险就会持续存在。在确定这个流程中接下来，我们是不是就应该针对没一具体风险点建立相应风险控制措施，这里的措施一定是可以操作的，或者说是可以书面留档的、可以量化的。 公司在这方面有很多详细的流程和规范约束，但在执行过程中却可能仍然有偏差，为什么呢？那就是在执行过程中业务人员往往按习惯办事，按想当然办事，而不是按流程办事。 通过这样对风险定性到定量的分析，我们才可以将公司的制度和规范转换成我们日常工作中的执行标准，这个标准，不再是空泛的不具有操作性的，而是比较细化的可执行的规范，如刚才提到的签名不符的风险，我们是不是可以执行标准中定义一条这样的操作原语，“将客户身份证上姓名同开户申请书上签名相比较”。换言之，如果没有进行比较这个动作，将会认为开户业务流程执行不规范。 通过这样的流程，我们将会分别建立信息系统风险、财务风险、资金业务风险、开户业务风险、安全风险，咨询风险等可以量化的操作流程及相应风险控制点，使每一位员工能够出口就能讲出自己岗位的风险点及规范操作流程，并通过在日常工作中发现的新的风险点，更改相应的操作流程和风险控制流程，将有可能使风险的发生率大大降低。 当然，仅仅具有流程并不意味着风险的消除，重要的是流程得到良好贯彻，因此，事后汇报和审核将是监督流程执行是否规范并得到妥善执行的另外一法宝。按照X理论，员工都有懒散的意愿，必要的事后汇报及审核从而形成一系列的书面报告文档，将能加强对员工约束，有效监督流程的执行，从而规避风险。 总之，风险控制首要是认识到风险，这就要求不断对员工进行规章制度的学习和理解，提高员工对风险的认识，使每名员工切实对自身岗位的风险有深刻认识。 在完成风险控制的同时，营运部门还要能够提供有效、优美、细心的服务，服务是根本，在更好完成服务的同时，更要关注于流程的再造和完善，在提供优质客户服务、完善流程及风险控制都将是营运关注的主题。 下面先谈一下流程的再造，风险控制的同时也是一个服务流程的梳理，或者说，风险控制不是一个独立的过程，在风险控制的过程中可以发现我们在服务流程的不足，从而改善服务流程，这都是相辅相成的。还是那句老话，“工欲完其事，必先利其器”，这里的器，就是我们的服务流程，服务意识，业务能力等等。这里重点谈下开户流程和档案管理流程及沟通流程。 流程再造的目的是提供优质客户服务及更好的防范风险。还是从客户到营业部入手作为例子谈起。 招商银行大家都不陌生，其良好的公司治理水平及出色的零售业务在银行界独树一帜，每个接触过招商银行的可能都会感觉到其高效率和人性化的服务，同样，作为金融服务部门，我们能够从招商银行身上学到什么呢？谈一个能看得到的细节，那就是一张椅子和一排沙发，我注意到在其大厅往往有一大堂经理，在你对业务不知如何办理时会主动询问你，并指导你填写相应表格，其大厅也有专门一个区域放置相关表格和表格填写模板，在窗口办理业务时，每个窗口前都有一张椅子，客户基本上都是做到相应窗口的椅子上办理业务，其办理的速度和效率都还是很快捷的，类似这样的服务类型，现在在移动、电信甚至以前办事效率最为低下的公安局的户政大厅都能看到，而作为金融服务的证券部门，我们做到了吗？招商银行的高效当然不是一把椅子就能够解决的，这里，只是列举这样一个细节。行业不同，具体服务风格也不能完全一致，但我们有没有问过自己，我们为什么不能这样呢？行业亏损，也许我们无力承担类似环境优良的优良大厅的费用此类的硬服务，但给客户提供类似这样的软服务，我想，只要用心，应该还是可以做到的。 当客户一只脚踏入营业部的门时，我们的服务流程就已经启动，如果能够在客户一接触我们就能感受到我们高效、人性化的服务，就能够爱上我们营业部，无疑将会提高客户对营业部的粘连度和忠诚度。 (由于时间限制，这里都只是简单谈下，没有深入去谈。) 再谈一下服务流程中的档案管理流程这此，公司下了大决心整理客户档案，这是一个好事情，但我认为还有一个死档变活档的质的突破。营运最后落脚点还是要为营销做基础。一般观念，要大力发展机构客户，这样营业部确实能够较快见成效，发展零售客户往往慢并且见效甚微。确实，一个营业部客户数没有一个量的突破，没有一些大的机构客户，确实发展比较吃力，因此，作大一营业部的开户数量并发展机构客户是营业部发展的两个方向。 发展机构客户如同商业做批发，需要良好的人脉资源，这点，我想是不应否认的吧，这样，就确实需要一个人有，先不谈。 而零售客户的发展往往要有一个方向的问题，一般，都是需要营销人员利用个人人脉资源去说服客户，方向往往都是杂乱无序的，作为营运部门，能不能够通过对营业部现有资源进行初步挖掘从而给营销部门提供一些方向和启迪呢？ 举例说明，我们营业部目前开户人数为1万3千左右，经常交易的大概一半为7千这样，剩下的就是休眠客户了。那么，我们有没有想过这些客户为什么变成休眠客户呢？本来，客户能来开户已经相当程度变成交易客户了，但可能由于种种原因而成为休眠的，可能亏损对股市没有信心，可能破产没有钱再做投资能能，那么，我们是不是通过一些渠道或方式将这些休眠客户部分转换成交易客户呢？毕竟，这些客户一只脚已经迈进了证券市场。这些只是初步想法，实战上具不具有操作性或者需不需要建立一个沉睡客户唤醒流程，当然有待对这些客户作些具体分析才能有所定论，只是提出想法。但我认为这也应该是营运应该想到或去做部分工作的环节之一。 再谈一下经营情况汇报统计流程，如果仅仅给你说股票一天的价格，从而让你定下买卖的依据，你可能会觉得没有用，可能会要求去看其历史走势图，同样的道理，作为一个持续经营的营业部，其每天的交易量也构成了一个时间序列，对每天，每月，每年营业部的经营情况了然于胸，知道场外、场内成交金额变化的趋势，针对变化及时发现原因，制订相应营销策略，掌握营业部客户每天、每周、每月、每年的盈亏情况，及时将公司及我们所掌握的信息给相关需要改类信息的人，做的有目的，有针对性的去服务目标客户。这样的流程无疑会给我们制订经营策略和作出决策提供有力的支持。 部门见相互埋怨和推脱责任是任何一个营业部经常遇到的情况，另外，许多情况下是由于营业部许多事情都要通过营业部总经理去组织安排工作，有的是因为营业部总经理基本什么事都不安排而引起的，我认为这反映了营业部沟通制度和反馈制度的不健全。作为一个运行实体，营业部内部的信息流向应该有一定的规则和有序，也就是企业员工之间都明白什么事要找什么人，而不是将所有的矛盾都集中于一人身上，例如，当一个部门甲对另外一个部门乙有业务需求时，那么，是不是需要在第一时间通知部门乙而不是通知公司总经理呢，然后，部门乙根据业务需求的复杂度和可执行性将处理结果及时通知部门乙，而只有在业务无法及时完成然后再交给总经理去协调或督促相关部门去执行？这是，信息的流向是双向网状的，是均衡和富有效率的，如果凡事都要交给总经理去协调安排，一方面信息在多道流通环节中无疑会有些失真，另外一方面无疑加重营业部第一负责人的负担，分散其精力，毕竟，总经理的职责不应该是经常处理这些日常琐事。而另外一种情形则相反，那就是凡事总经理都不去协调，这也无疑也会令部门甲和乙相互埋怨。没有良好的沟通流程和反馈机制，营业部的知识也就无法充分共享，碰到事情无疑会头疼医头，脚疼医脚，试想，如果营业部日常大半工作都在忙于救火，那么发展业务无疑就成为雾里看花，水中捞月。讲实话，公司在沟通环节也有很多地方值得改进，很多时候有业务需求于总公司时，往往打很多电话也不知何人负责。 再如开会，开会对于沟通制度和反馈机制其实是个很好的工具，但许多人都对开会比较反感，为什么呢？先看看现在是怎样开会的吧，经常是说4点开会，4点1刻了人还没有到齐，先来的人只好打瞌睡，或聊天，或打听今天会议内容(很多时候不知今天开会什么目的，反正就是人到一起了)，或心里在想，下次我也来晚点(不是没有吧)，好不容易人到齐了，领导发发言，群众随意听，往往半个小时的会，开了一个小时。会开完后也不知布置了什么工作，也不知学到了什么东西，也不知开会以后要去做什么事情。 以前大概有句这样的话，“国民党的税，共产党的会”，说的就是会多，文山会海，报告满天飞，但往往华而不实，内容空洞，形式大于内涵。久而久之，也就把开会当成开会，而不知开会的本意，再加上有浪费时间的嫌疑，对开会反感也就情理之中了。 以此，就针对开会这个事情，实在是有必要制定一些制度，诸如开会务必准时；开会前务必定下会议内容并通知每个参会相关人员；开会期间务必控制好主题，防止会议变成东拉西扯的闲会等等。不要忽视开会这种小事，一个企业的成功很可能就在于在这些诸如开会这样的细节流程把握的好。细节决定成败，不是有这样一本书吗？ 这里主要谈的是流程的建设。再次强调，流程的建设和风险控制是息息相关的，有效的合理的流程可以有效规避风险。 最后谈下团队的建设和员工学习及考核制度。设计多么精妙的的流程，富有多么美好的风险控制理念，没有合适的人去执行，也都将是空中楼阁。有了战略和流程，剩下的就是要选择合适的人去执行。毛主席说过“正确路线决定之后，干部就是决定的因素。” 先说一下团队建设的问题。作为一个有各类人组成的团队，由于团队中人的性格差异及工作方式不同及对分配及奖惩的不满，难免会有冲突和碰撞，这在团队建设中是经常遇到的问题，也是正常的，那种表面和气没有生气的团队往往也是无作为的团队，因为大家都不去做，自然也就没有什么矛盾了。作为团队建设，首先要明确一个团队目的，那就是作为一个职业人，我们要去做事，而不是要去斗气，作为一个经营团队，目的就是要赚钱。在团队建设中，提高团队成员的个人技能及培养团队成员之间信任感和凝聚力无疑有益于提高团队效率。再次，在团队内部组织结构清晰，有成文或习惯的工作流程和方法，有明确的可以量化的考核指标，有着严格的组织纪律，善于学习。 “物尽其才，人尽其用”，十一世纪最宝贵的是什么，人才。”这些都是在强调人的重要性。发挥团队中每个人的长处，充分发挥团队中每个人的主观能对性，鼓励员工提出自己的创造性想法，根据个人能力将其安排到合适的岗位上，协调团队中人的合作和团队精神，建立适合的考核奖惩制度，鼓励员工学习，不断进步跟上证券行业前进的步伐。 证券行业是一个知识更新比较快的行业，这里，工龄长并不是优势，再学习能力决定了你的服务能力的高低，尤其作为营运部门。深沪市场1300多只股票，我们熟悉多少？近60家基金公司上百种基金产品，我们又熟悉多少？权证、融资融券、股指期货、定期定额购买基金、可分离债等等新业务和新产品我们又懂得多少？这一切使得证券从业人员必须不断学习，我们也只有在对新业务和新产品熟悉后才能更好将产品介绍给客户从而赚取增值服务，否则，我们很难摆脱以通道赚取佣金的尴尬盈利模式。再有，对公司各种报告的吸收消化，公司现在将各种报告放到网上，这些报告有些不错，但同样的报告，每个人的理解都不同从而就会导致不同的多空阵线，有些人看了这些报告赚到了钱，也会有人看了这些报告亏了钱。证券投资作为一个介于科学和艺术之间的学问，本身具有一些不确定性和风险，没有付出和辛苦的学习，是不能获得良好收益的，一如美国投资大师林奇所说，“投资是99%的汗水和1%的”。因此，报告中一般不会给出肯定的结论，这需要我们有良好的学习能力，对各种报告和信息加工消化，从而形成自己的判断，那种期望看了报告就赚钱是不切实际的愚蠢的想法，这一切都需要培养我们再学习能力，只有我们的能力提高，才能够进而提供给客户更优质的服务。 因此，鼓励员工不断学习，在学习中丰富自己的知识，从而带动各项业务的发展，从短期看，鼓励员工学习并不能直接带来效益，但我相信，员工能力的提高将会使营业部走上良性的可持续发展道路上，毕竟，作为服务行业，我们要能给客户提供良好的知识，这是潜移默化的一个过程。 再有考核，后台的考核有时支持部门，量化的考核标准有时难以制订，但没有一定的考核方案也是很难激励后台发挥其聪明才干的，考核方案是需要花费功夫去的，这里不再细谈了。 如果有幸作为营运总监，我有信心在领导支持和员工精诚合作下将营业部建成公司甚至同行业营运的模板和典范。 套用一句俗语。“给我一个杠杆，我就能撬动地球”作为我竟聘的结束语。 谢谢领导，谢谢同事。 不足之处，还望海涵。(写于2006-8-23)
